ENTREVISTA A CARLOS GARCÍA GUAL: Nuestros políticos no entran en la categoría de héroes

Añora los tiempos de los héroes, y cree que los nuestros, con su culto al dinero y a la inmediatez, no ayudan a la aparición de modelos como los antiguos. En opinión de Carlos García Gual, ensayista y catedrático de Filología Clásica, “ninguno de nuestros políticos entraría en la categoría de los héroes, ni siquiera en los de tercera fila”. Una inmensa cultura, un gran sentido común y una humildad que salta a la vista… Quizá sean éstos los atributos del sabio. Desde luego así es Carlos García Gual, autor de libros clásicos como
Orígenes de la novela, y su aspecto no es muy diferente al de los sabios griegos que tanto admira.
- ¿Qué es la sabiduría? - Para mí es algo que a uno le apetecería tener. Pienso que está bien la modestia de los filósofos que no quisieron llamarse sabios, sino “buscadores de la sabiduría”. Yo no soy un sabio, sino una persona que ha leído muchos libros y que lleva mucho tiempo en la enseñanza. - En una ocasión me dijo que a usted le hubiera gustado ser “profesor de todo”…
- Yo soy un profesor bastante disperso porque me gustan muchas cosas. Me hubiera gustado una cátedra como “Historia de las Ideas”, o “Filosofía Antigua”, y he acabado siendo catedrático de Filología Griega, pero con muchas fugas, digamos, hacia otros campos. Tengo simpatía por los humanistas porque eran dispersos como yo.
- Usted es un gran experto en mitología. ¿Qué es un mito?
- Un mito es una narración tradicional, con personajes extraordinarios, dioses y héroes, que habla de un tiempo lejano y prestigioso, y que de alguna manera es un relato de interés colectivo.
- ¿Usted cree que los héroes míticos, mientras vivían, eran conscientes de ser míticos?
- Yo creo que son una creación de la fantasía popular, a base de unos núcleos históricos. Es decir, puede ser que la Ilíada se inspire en una guerra de Troya que tuvo alguna realidad. Ahora, los grandes héroes de Homero, Ulises, Aquiles… son criaturas de ficción, pero que tienen un encanto especial para la gente y para las generaciones que los recuerdan.
- ¿Qué modelos cree que tiene la gente de hoy?
- Los modelos han ido variando a lo largo de la Historia. Hoy el tipo de héroe guerrero no está de moda; más bien el tipo de héroe de hoy es el que está dispuesto a sacrificarse por los demás.
- Me gustó mucho una idea de uno de sus libros: el héroe vive en perpetua atención de lo que los demás piensan de él, mientras que el sabio se mantiene indiferente.
- En el mundo griego, sí, pero ahora cabe un tipo de héroe más despreocupado de la fama. Para los griegos era muy importante, como para Aquiles, Ulises… el dejar buena fama, el que la gente apreciara su acción.
- ¿Cómo era esa “buena fama”?
- Es un tipo de moral que se ha llamado agonal, moral de lucha, donde la gran recompensa es la gloria. En otras culturas el héroe no vive tan pendiente de su fama. Y efectivamente, el sabio se caracteriza por su independencia, por su autonomía, porque sabe ser feliz con sus propias limitaciones. - ¿Por qué Alejandro Magno dormía con la Ilíada debajo de la almohada?
- Quería ser un nuevo Aquiles y por eso lleva consigo en una caja preciosa la Ilíada. Hay que recordar que él había tenido como maestro a Aristóteles, y quizá con él había leído la Ilíada.
- ¿Un mundo muy distinto al nuestro?
- Es el mundo de los grandes héroes, héroes de vida corta, como Aquiles, esforzados y de gran gloria. Cosa que le ocurrió también a Alejandro. Pero es la tendencia al modelo heroico, y el de Alejandro era Aquiles.
- ¿Se parecían tanto?
- En algo se parecían: en la audacia, en la juventud, en la búsqueda de la fama, en arrostrar los peligros. Luego Alejandro era un genio de la política y de la estrategia, iba a cambiar el mundo… Aquiles no. Era más bien un guerrero arcaico. Alejandro era mucho más, pero él se inspiraba en ese modelo. Y de alguna manera los grandes emperadores romanos se inspirarán en Alejandro. El modelo de César y Augusto es Alejandro, y el de Napoleón es Alejandro también.
- ¿Cuáles serían los modelos de Blair o Rajoy?
- Me es muy difícil decirlo, pero no creo que tengan grandes modelos. Yo creo que pertenecen a otro tipo de personas, decentes, con una trayectoria política, pero ninguno de ellos entraría en la categoría de los héroes, ni siquiera de tercera fila.
- ¿Cómo ve el panorama político?
- Vivimos en una sociedad democrática un tanto satisfecha, con un margen amplio de libertades, con una economía a grandes líneas satisfactoria, dentro de que sigue habiendo pobreza… Por otro lado, el mundo de la cultura, por lo menos para los que nos hemos formado en una cultura tradicional, no es muy atractivo.
- ¿Por qué?
- La alta cultura está en momentos graves de crisis porque todo, a través de los medios de comunicación, está en función de la masa, del éxito inmediato, de la divulgación, de un éxito económico. Las tendencias generales van en contra de lo que ha sido la cultura, algo aristocrático. Eso se ve en la enseñanza también. No soplan buenos vientos, y es un fenómeno mundial.
- Usted ha ganado el Premio Nacional de Traducción en dos ocasiones. ¿Dónde está el difícil arte de la traducción?
- Está bien decirlo siempre como arte. La traducción tiene mucho de oficio y de experiencia, pero también hay algo de estilo personal, y creo que se deben combinar las dos cosas. En mi caso, yo no he traducido por obligación o por ganar dinero, y siempre he traducido a autores y textos que me gustaban mucho.
- Usted tiene un libro sobre el Rey Arturo. ¿Por qué le interesa tanto?
- Me gusta ese mundo mítico de leyendas y de héroes. Tiene algo que ver con el mundo antiguo. Las leyendas artúricas son fascinantes; es curioso cómo hay ecos sueltos con la fantasía actual que se escribe ahora. Por ejemplo, aunque no sea artúrico, El señor de los anillos, de Tolkien, que era un medievalista, tiene mucho en común con ese mundo de héroes.
- ¿Qué nos puede aportar todo ese mundo hoy?
- Frente al egoísmo, la mezquindad burguesa, el mundo de la comodidad en que vivimos, la búsqueda de las pequeñas satisfacciones… hay un ideal de aventura fundamentalmente, de enfrentarse a los poderes malignos para conseguir un mundo mejor.
- Y algo más… - Y está el amor cortés, el amor difícil, la exaltación de la pasión… todo esto contrasta con la vida corriente, pero yo creo que es una de las funciones de la literatura, el ofrecer ideales que nos hacen pensar en un mundo mejor, un mundo más valiente, sacrificado.
- ¿Cómo sería la vida sin todo esto, profesor?
- Yo creo que una vida de niño sin cuentos, sin mitos, sin literatura, es una vida tremendamente empobrecida. La literatura es necesaria para darle a la vida una cierta calidad. Habrá gente que prefiera ganar dinero, dedicada a un oficio, y que no lea nada, pero yo creo que eso es un empobrecimiento de la verdadera vida, que es la vida de la fantasía y de la imaginación.
- ¿Cree que nuestro mundo premia la mediocridad?
- Sí, premia un poco la adaptación al medio. Es curioso cómo las últimas revoluciones han terminado en fracaso, y siempre triunfa la medianía, lo más trivial. - Vivimos tiempos confusos entonces.
- La gente, y es una tendencia de nuestra época, desprecia e ignora demasiado el pasado, lo conoce cada vez peor. El éxito de las novelas pseudohistóricas, tan de moda hoy, es lamentable, porque está basado en un manejo trucado y falso de la Historia. Es el tipo de las novelas de Dan Brown.
Eduardo Martínez Rico, periodista Publicado en Época, nº 1.117 del 29 de septiembre al 5 de octubre de 2006

DESGLOSANDO LA FÓRMULA DEL ÉXITO (Y II)

Para muchos empresarios las circunstancias adecuadas llegan a través de la “espera atenta”. Un estado tranquilo y permanente de alerta que permite analizar las posibilidades que el mercado cambiante y veloz ofrece a cada instante. La espera atenta exige estar preparado para actuar en cualquier momento. La estrategia militar conoce muy bien esta situación, y los especuladores, intermediarios y oportunistas también, pero éstos suelen fracasar por falta de medios, profesionalidad o credibilidad. Para aguardar en espera atenta y obtener el éxito hace falta incorporar valores empresariales y organizativos sólidos y testados, y ser consciente de que esas circunstancias que esperamos pueden tardar mucho en llegar. Frente a “quien espera, desespera”, está el “siéntate y verás pasar el cadáver de tu enemigo” porque “sólo una mente tranquila es capaz de comprender y aprovechar la vida”. Las circunstancias adecuadas, el (C+) de la fórmula japonesa, basa su arquitectura en cinco fundamentos. Los tres primeros integrados en el proceso de negocio (garantías, gestión y beneficios recíprocos), los dos segundos son de carácter más filosófico (anticipación y vínculos). 1) Garantías. En este caso se concibe como la cadena de personas implicada en el negocio. Cada uno realiza su trabajo de tal manera que permite que el paso siguiente se pueda llevar a cabo perfectamente. A veces se identifica con el concepto de confianza en el cliente interno, a veces con la profesionalidad y valía del equipo o simplemente con la calidad.

Cuando Japón empieza a potenciar la Total Quality como fórmula capaz de competir en el mercado internacional con los procesos de superproducción norteamericana, no hizo sino proclamar ante la gran masa de potenciales consumidores que la garantía era el nuevo valor de los productos/servicios y que se debía anteponer a otras opciones previamente seleccionadas por precio, marca, distribución u otros conceptos. La garantía era además elemento fundamental para la fidelización. Como elemento del (C+), garantía representa la certeza de que el cliente siempre encontrará perfecto el producto/servicio. Elimina quejas, reclamaciones, deserciones y devoluciones y triunfa si se le compara con “otros similares”. Es imprescindible para que las circunstancias lleguen a ser adecuadas. “Garantízamelo para siempre y entonces lo compraré durante toda mi vida” (Mel Broocks). “Llora todo lo que quieras porque nadie es capaz de garantizarte la felicidad” (Judith Kranth). 2) La gestión debe plantearse como un elemento dinámico, con frecuencia sin fin y a veces contradictorio. Para que en un momento dado se den las circunstancias adecuadas, la gestión debe analizarse desde tres perspectivas: 1, Gestión técnica, interna, específica para cada caso. Debe cumplir las premisas que la estrategia empresarial haya definido (envoltura empresarial). No se fracasa porque la idea sea mala o inapropiada, sino porque no se ha sabido llevarla a cabo correctamente; 2, Gestión empresarial y económica, lo que le da consistencia como negocio con la particularidad de que la contraparte también aportará su propia gestión económica y empresarial. Por ello, la compatibilidad es vital para que se pueda alcanzar el estado de (C+); y 3, Gestión jurídico-social, tanto como conocer los límites y saber cómo y hasta dónde nuestro entorno de influencia nos permite que estiremos la cuerda. A veces la trasgresión es buena o es necesaria, pero la experiencia demuestra que si no se dan las circunstancias adecuadas, la trasgresión nos llevará a la ruina, y de nuestra ruina otros se enriquecerán más tarde. “Si yo lo gestiono, nadie más que yo será responsable” (Iacoca). “Si lo haces todo bien, lo demás te vendrá rodado y fácil” (también Iacoca). 3) Beneficios recíprocos. O el negocio es beneficioso para todas las partes o no es negocio. El beneficio que realmente es el principio y fin de la actividad empresarial no se puede estimar solamente en valor monetario. “Making business has three goals: Money, Money and more Money” (Jeremy Leykers). ¡Qué anticuado este postulado! En (C+) son válidos los beneficios de todo tipo si con anterioridad los hemos previsto así. Mejor si estos beneficios son repetitivos y mucho mejor si son duraderos. Con frecuencia, las circunstancias adecuadas se convierten en el mejor aliado de los beneficios recíprocos. Es casi seguro que si no se dan estas circunstancias los beneficios tiendan a desaparecer. La Ley Pot es inexorable. No se puede engañar al negocio para obtener mayores beneficios. Lo harás una vez pero nada más; ya sea porque el negocio lo has matado, ya sea porque, al sobrevivir, se ha aprendido la lección y no permite más engaños. El (C+) exige también de una ética empresarial, al menos suficiente, capaz de respetar el entorno y dar aún mayor fuerza a los criterios de garantía y gestión que hemos anunciado. “A veces resulta difícil separar de la ética empresarial los conceptos de beneficio, seguridad, tiempo, gestión y personas” (Nash). Pero no debemos caer en la tentación de hacer depender la ética de los beneficios o viceversa, como si fuesen inseparables o interdependientes. Proclamamos su autonomía pero aceptamos sus relaciones y aceptamos que ambos forman parte del negocio y que son claves para la sostenibilidad de la empresa. 4) Adelantarse exige valor, decisión, ser algo visionario. Pero adelantarse y tener éxito supone detectar una oportunidad y aprovecharla, actuando con agilidad. Unión de esfuerzo e imaginación. Transferir en el pensamiento: de lo actual a lo futuro. “La imaginación es la conquista del futuro”, postulaba Terencio. Teodoro Roosvelt mantenía que “Nueve décimas partes del éxito consisten en la oportunidad”. Muchos directivos prefieren atarse al hoy y obtener a corto los mejores resultados. De hecho, y en referencia al pensamiento de futuro en las posiciones políticas de los países democráticos “se ha limitado a cuatro años la planificación, porque todo lo que no esté realizado en el periodo de mandato, no cuenta para el electorado” (S. Berlusconi). Sin embargo, hay opiniones para todos los gustos. Dos proverbios chinos nos relatan claramente las posturas de quienes piensan a plazo inmediato y de aquellos que quieren anticiparse:
Las circunstancias adecuadas, el (C+) de la fórmula japonesa, basa su arquitectura en cinco fundamentos.
• Deja escapar el ayer, atrapa el hoy y pon la menor confianza que puedas en el mañana.
• Si de todos modos vas a soñar, sueña a lo grande. En el entorno que estamos analizando de (C+), adelantarse significa aceptar el imperio de la “razón loca” (Tim Ambler) y ejecutarla con raciocinio y prudencia subjetiva. Apliquemos la acción de acuerdo con lo que precisa cada instante. Es el principio matemático de la
integral ( ), incorporado a nuestro proceso intelectual de toma de decisiones. 5) Finalmente facilitar los vínculos y generar una red amplia de relaciones: el Network, tan apreciado en la cultura empresarial anglosajona. En el mundo latino se están llevando a cabo ímprobos esfuerzos para modificar el amiguismo, el caciquismo y las relaciones de zarzuela por un Network más profesional. Cabe preguntarse si sustituir las relaciones del aperitivo y la cerveza, por las del golf y el club privado, es realmente un proceso de profesionalización del Network o es más bien una adaptación de la cultura ancestral a la sociedad del XXI. Es una verdad incuestionable que las (C+) exigen tener una red eficiente de contactos y relaciones. Cuanto mayor es el valor del Network, mayor es el valor del directivo, permite acceder oportunamente al lugar y al negocio y solucionar adecuadamente el conflicto. Si tratamos técnicamente la configuración de nuestro Network, deberíamos edificarlo sobre cinco valores, a cuál más importante: que sea diverso, que esté disponible, que sea recíproco, que sea dinámico y que sea duradero. A pesar de que la forma nipona del éxito (B+) x (C+)= E se ponga en marcha, nadie asegura que se llegue a E. No importa. Relativicemos a Ouchi, a Matsumoto y a Nonaka y aceptemos que, aunque no hayamos conseguido el éxito, debemos volver a intentarlo, porque siempre estamos a tiempo de hacer lo correcto.
Fernando Bayón, director de Eurotalent

PORQUÉ FRACASAN ALGUNOS/MUCHOS PROCESOS DE COACHING

El coaching, tan de moda actualmente, es un proceso de desarrollo para un directivo con el apoyo de una persona experta no sólo en el proceso, en si mismo, sino también en la propia profesión directiva. Evidentemente estamos hablando del coaching directivo o estratégico que se requiere en la empresa, no del coaching para la vida o “life coaching”, ni del coaching terapéutico para corregir conductas más o menos patológicas. Pues bien, esta cuasi moda actual, genera traumas y frustraciones en los directivos cuando el proceso, que me permitiría calificar como bueno, en principio, no se desarrolla adecuadamente o los actores implicados no son o no actúan correctamente. El coaching, a diferencia de la tutoría o del mentoring con los cuales se confunde con una cierta frecuencia, es un proceso basado en el autodesarrollo del directivo con el apoyo del coach. Es decir, que en este proceso, interactúan el directivo o coachee y el coach a través de una metodología de reflexión-acción preestablecida, que debe de ejecutarse con gran rigor y gran flexibilidad, al mismo tiempo, para que el proceso sea eficaz. En otras palabras, cuando el proceso se desarrolla en base a una especie de “charlas de café”, eso si con una familiaridad y ligereza a raudales, pero sin rigor, ni método y sin profundidad, el fracaso esta asegurado, o lo que es lo mismo el directivo acaba sin saber donde está o para qué ha perdido su tiempo. Probablemente ha tendido unas charlas muy divertidas y en las que, a lo mejor hasta se lo ha pasado bien, pero su nivel de desarrollo como consecuencia del proceso, estará bajo mínimos o será nulo. Pero el problema no está sólo en la metodología, también puede estar en el propio coachee, que no cree en el proceso o que le han obligado a participar en el mismo, y que prefiere jugar a la segura, en el sentido de cerrarse y fingir que todo va bien para terminar cuanto antes de la manera mas inocua para él, es decir, no hacer ningún esfuerzo ni correr ningún riesgo por temor al fracaso. Y por supuesto, y desgraciadamente con mas frecuencia, el problema reside en el propio coach, por no tener y no aplicar un método eficaz, no actuar con rigor ni con flexibilidad o incluso, lo que es más lamentable, no tener ni los conocimientos, ni la experiencia requerida, aunque pueda estar calificado por una “escuela de coaching” de las que proliferan, hoy en día, más como negocio al impulso de la moda, que como verdaderas entidades didácticas. En mi experiencia se puede enseñar una metodología, pero no a ser un buen coach ya que esto además de método, requiere entre otras cosas, experiencia directiva y esa o se tiene o no se tiene. Pero en este punto, me gustaría hacer dos puntualizaciones para evitar malos entendidos. La primera es que la experiencia directiva en el coach es necesaria, no para transmitirla al coachee, en este caso estaríamos hablando de mentoring no de coaching, sino, más bien, para que el coach pueda entender, en toda su dimensión, aquellas situaciones y retos a los que el directivo tiene que enfrentarse en el desempeño de su función. La segunda es que el hecho de tener experiencia directiva no basta para asegurar la calidad del coach, entre otras cosas porque como decía el gran escritor Aldoux Huxley “La experiencia no es lo que te ha pasado en la vida, sino el uso que haces de lo que te ha pasado en la vida”. En otras palabras, la experiencia directiva, en mi opinión es condición necesaria pero no suficiente. En cuanto al desarrollo del proceso, también hay que tener en cuenta algunos aspectos y de entre ellos los tiempos del mismo, a saber: el antes, el durante y el después. Me explico, el proceso de coaching para que tenga éxito requiere una preparación profunda, análisis de la información disponible del coachee, entrevista con su jefe, pues no hay que olvidar que un buen proceso de coaching debe de tener, al menos, dos dimensiones la individual y la corporativa, planificación del proceso en función de toda la información recopilada, etc…. Durante el proceso, yo diría que, al menos, hacen falta tres cosas, rigor para seguir un método de reflexión/acción, accesibilidad por parte del coach para el coachee, y dar tiempo para que el coachee pueda ejecutar las acciones decididas y programadas, y así poder analizar y evaluar juntos, coach y coachee, experiencias y resultados consecuencia de dichas acciones. Por último, después del proceso que por supuesto, tiene que tener un final (algunos coach hacen que el proceso sea eterno con ello su eficacia puede ser más que dudosa), lo cual no significa que el mismo no pueda tener una segunda fase y hasta una tercera transcurrido el plazo adecuado. El coach y el coachee deben de acordar las acciones necesarias para consolidar lo conseguido o para alcanzar aquellas metas que, eventualmente, no se hubieran alcanzado. Como todo en la vida, las cosas son fáciles cuando se saben hacer y se dispone de los instrumentos necesarios para ello y la experiencia para manejarlos correctamente. Hace unos cuantos años navegar era más difícil que ahora, sin embargo, ahora, para que sea más fácil, hay que tener unos conocimientos más amplios para poder manejar los instrumentos de navegación. Esto del coaching es mucho más serio de lo que algunos parecen pensar, sobre todo si se quieren evitar fracasos y con ello malgastar tiempo y dinero.
Vicente Blanco, director de Eurotalent

LOS BORGIA Y LAS COMPETENCIAS DEL LÍDER

¿Fue Alejandro VI (Rodrigo Borgia) un buen líder? ¿La avaricia de esta familia fue la causa de su ruina o la falta de competencias de liderazgo del Papa español Alejandro VI? En este caso el líder (o no líder, reflexión a la que os invito) Rodrigo Borgia es una persona con una fuerte personalidad, orientado al logro, con capacidad para mandar y gestionar al equipo (su familia), utilizándolo muchas veces como un mero instrumento de ejecución de sus ordenes. ¿Es esto suficiente para lograr su ambicioso objetivo? Existe una fuerte creencia anclada también en las empresas por la que asociamos al líder con dos formas de actuar: dando órdenes y gestionando al equipo. Nos cuesta más asociar al líder con otras actividades como pueden ser cohesionar puntos de vista diferentes, pedir y aceptar propuestas o entrenar y orientar al equipo. ¿Reúne Alejandro VI las competencias de un buen líder? Para el Papa español el “fin” justifica “los medios”, a pesar de que los medios usados supongan llevar a cabo todo tipo de acciones bárbaras, asesinatos despiadados y torpes traiciones. Se olvida de algo importante, que las acciones y los comportamientos de un líder poco éticos suponen un riesgo para la continuidad de su logro. El buen líder debe asumir riesgos “controlados” cuando está orientado al logro. No se interesa en conocer los sentimientos, necesidades y preocupaciones de sus hijos. Su falta de compresión le lleva a cometer errores irreparables como el equivocarse en la asignación de los roles del equipo. A Juan Borgia le coloca al frente del ejército, lo que le hubiera gustado a Cesar Borgia. Ambos hijos detentan puestos en los que tanto su capacidad como su compromiso son muy bajos. Un buen líder debe tomar conciencia de los sentimientos y preocupaciones del equipo, comprender sus necesidades y aprovechar la diversidad del mismo cultivando las oportunidades que nos brindan las diferentes personas que lo integran. Durante su papado tiene conciencia de todas las corrientes sociales y políticas que rodean al Vaticano. Sabe trabar perfectamente sus alianzas, negocia las uniones matrimoniales de sus hijos para aumentar su poder (a costa del sacrificio de los mismos) pero incumple sus promesas y compromisos. Una vez conseguido su objetivo traiciona a los que fueron sus aliados. No duda en deshacerse de lo que ya no le interesa. Un buen líder debe actuar con integridad y cumplir las promesas y compromisos. Como dice Covey: “La confianza es una cuenta corriente emocional con depósitos y reintegros”. Cuando nuestra forma de actuar supone fuertes reintegros de la confianza esto hace que se pierda toda la confianza depositada. El reintegro más importante es no cumplir con lo que se promete. Por último y no por ello menos importante, Alejandro VI no comparte su visión con su familia, su visión es la única válida y lejos de estar cohesionada, no duda en imponerla a los suyos de una forma cruel. Así es como surgen los egos de los hijos. Con visiones particulares, con intereses encontrados que dan lugar a envidias, rencores, rumores y traiciones absolutamente demoledoras. Los egos se convertirán en su peor enemigo. El buen líder tiene que alinear la misión, visión y valores de su equipo para lograr la cohesión de todos sus miembros que garantice el éxito de su empresa. De esta forma eliminará los egos y los transformará en sinergias que hacen que el equipo sea mucho más que la suma de sus miembros individuales. Si liderar es marcar la pauta y movilizar al equipo para que dé lo mejor de sí mismo. Y el liderazgo, como todos sabemos, te lo da o te lo quita el equipo, si tuviéramos la oportunidad de preguntar a los miembros del equipo Borgia, nos confiarían el secreto a voces de que Alejandro VI no reunía las competencias de un buen líder.
Nuria Sáez, gerente de Eurotalent

UN PRÍNCIPE DE ASTURIAS AL TRABAJO EN EQUIPO

Cuando, días después de su triunfo en el mundial de Japón, se le concedió el Premio Príncipe de Asturias 2006 en la categoría de deportes a la selección española de baloncesto, el aplauso fue unánime. Los chicos de Pepu Hernández, con el liderazgo incontestable de Pau Gasol, son un gran ejemplo de generación de sinergias a través del trabajo en equipo. Sin embargo, el gran momento de nuestra selección masculina de basket no es un caso único en el deporte nacional. La selección española de fútbol-sala, dirigida por Javier Lozano, se ha proclamado campeona del mundo en los dos últimos campeonatos. La de baloncesto, con Juan Carlos Pastor como entrenador, también ha llegado a lo más alto a nivel internacional. Las selecciones femeninas de baloncesto y hockey se han incorporado a la élite mundial. De hecho, si tenemos en cuenta los deportes olímpicos de relevancia (descartando el béisbol y el softbol, minoritarios en Europa) y el fútbol-sala, España se ha convertido este 2006 en la primera potencia mundial de deportes de equipo, por delante de Australia, Estados Unidos o Hungría. ¿Cómo es posible que un país de tamaño mediano (equivalente en PIB a Illinois, el quinto estado de la Unión), sin una gran práctica deportiva, sea en esto el mejor referente mundial de trabajo en equipo? ¿Por qué nuestros éxitos en el terreno deportivo –no sólo en equipo, sino en deportes “individuales” como el tenis, la fórmula uno o el motociclismo- no se corresponden con la calidad del trabajo en equipo en el entorno empresarial? Es evidente que no hay equipo sin líder ni liderazgo sin trabajo en equipo: la economía española, situada entre las diez primeras del mundo, es en términos de calidad directiva la 26ª del planeta, según el Foro Económico Mundial de Davos. Empresa y deporte son, sin duda, realidades muy distintas. No obstante, desde el mundo de las organizaciones empresariales hemos de sentirnos muy orgullosos de los éxitos de nuestras selecciones y podemos extraer valiosas lecciones de su forma de trabajar en equipo. Entre otras, se me ocurren una serie de claves que explican el alto rendimiento y la satisfacción que provocan estos chicos y chicas de oro. 1. Magníficos entrenadores: Javier Lozano, Pepu Hernández, Juan Carlos Pastor y tantos otros entrenadores son personas altamente capacitadas, apasionadas por su trabajo y entusiastas en su actividad. Si no tuviéramos entrenadores de primer nivel mundial, el éxito de nuestras selecciones no sería posible. Estos entrenadores combinan un gran conocimiento en lo suyo con el equilibrio emocional. Saben serenar los ánimos cuando la euforia se desata en sus equipos e ilusionar cuando asalta el desánimo. ¿Hasta qué punto nuestros directivos son “coaches” de semejante nivel en las organizaciones? 2. Quijotes: Pau Gasol, Garbajosa, Calderón y Sergio Rodríguez han hecho las maletas para jugar en la NBA. Fernando Alonso, Dani Pedrosa o Rafa Nadal se dedican a ir por el mundo para competir en lo que más disfrutan. Por el contrario, en nuestro entorno empresarial cuesta exportar, salir a otros mercados, competir a mar abierto. Muchos añoran los tiempos de los oligopolios, los mercados cerrados y el control público. 3. Marcadores: En el deporte de alta competición el marcador siempre está presente. Unas veces se gana, otras se pierde. Y cada partido es una nueva oportunidad de retarte, de jugar y de aprender. En muchas empresas el “Cuadro de Mando” (el marcador) es inexistente o, aún peor, incompleto. La mayor parte de nuestros directivos se conforman con la cuenta de resultados, ignorando el lucro cesante, el coste de oportunidad o los auténticos predictores del éxito: la satisfacción y fidelidad de los clientes, la cuota de mercado, la eficiencia de los procesos, el grado de innovación, la rotación no deseada, la calidad directiva, la adecuación de los profesionales al talento necesario, la equidad y competitividad en la compensación, la reputación interna… Ya se sabe: si no mides lo que quieres, acabarás queriendo lo que mides. 4. Modelos: Las mejores selecciones del mundo tienen un enfoque claro de lo que quieren conseguir y cómo lograrlo. Se plantean una estrategia, con distintos escenarios, y la ejecutan a rajatabla. Eligen a los mejores jugadores que optimicen ese modelo, no a las “vacas sagradas” cuyos egos eliminarían el espíritu de equipo. En la gran mayoría de las empresas, el modelo de negocio se improvisa, se modifica sobre la marcha, o está en la cabeza sólo de los grandes jefes. Ni se comunica ni se detalla en comportamientos del día a día, en el modo de “jugar los partidos”. 5. Las 3 H: Son las claves de la salud mental de los directivos, en la empresa y el deporte. Humildad, Humanidad y sentido del Humor definen a los mejores a la hora de liderar los equipos. Son pauta común en las selecciones españolas ganadoras. Desgraciadamente, en las empresas suele primar lo técnico muy por encima de lo emocional, y por ello abundan la Soberbia, la Incomprensión, la Frialdad, la Apatía. No está de más recordar que en nuestro país sólo uno de cada seis jefes son líderes de verdad, con los que merece la pena trabajar, en tanto que uno de cada tres jefes merecen el calificativo de “tóxicos”: desmotivadores, caprichosos, cuando no malvados. Inaguantables. Los optimistas por naturaleza sentimos que, en lugar de considerar los éxitos deportivos de las selecciones españolas como un hecho aislado y pintoresco, llegará un momento en el que también nuestras empresas pudieran merecer un Premio Príncipe de Asturias al trabajo en equipo.

¿Por qué nuestros éxitos en el terreno deportivo no se corresponden con la calidad del trabajo en equipo en el entorno empresarial?

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado el 24 de octubre de 2006 en El Economista
¿NOS TOMAMOS EN SERIO LA DIVERSIDAD?

Hace unos meses Newsweek puso el dedo en la llaga: “En Europa, las mujeres tienen un empleo, pero no una carrera profesional”. Según datos de la OIT, en la Unión Europea trabaja el 57% de las mujeres (en USA, el 65%), pero cuando se trata de posiciones de poder, el 45% de los legisladores, directivos y altos funcionarios de Estados Unidos son mujeres, en tanto que en nuestro continente se sitúa en el 33% en Gran Bretaña, el 29% en la igualitaria Suecia, el 27% en Alemania y el 18% en Italia. Aunque esta publicación no ofrecía la cifra, en España no llegará al 15%. Newsweek concluye: “Europa malgasta su talento femenino”. Ciertamente. Y en el mundo de la empresa aún más (al fin y al cabo, la judicatura, la política o la universidad mitigan el desequilibrio de género). En los consejos de administración de las 1.000 mayores empresas españolas, sólo el 6’6% de sus integrantes son mujeres. ¿Hace falta discriminación positiva? En absoluto. Es imprescindible, simplemente, acabar con la actual
discriminación negativa en contra del talento femenino… y comportarse más profesionalmente. La Gestión de la Diversidad va a ser uno de los grandes temas del management de esta década 2006-2016. Las empresas más competitivas harán de ella una fuente de atracción y desarrollo del talento para responder mejor al cliente y generar mayor valor. Para ello, han de incluirla en su foco estratégico y considerarla en su visión, misión y valores corporativos. Las organizaciones más diversas ya aplican estas leyes de la Gestión de la Diversidad. 1ª) Diversidad significa “sentirse uno orgulloso de su diferencia”. Las empresas tayloristas trataban de ser lo más eficientes posibles, y como consecuencias cortaban a todos sus empleados por el mismo patrón. Las escasas mujeres que se incorporaban a los equipos directivos trataban de ser “más hombres que los hombres”, ocultando la sensibilidad y la intuición que les eran propias. Una organización aprovecha en mayor medida su Diversidad si es lo suficientemente flexible como para permitir y apoyar las distintas formas de ser y de actuar. Por consiguiente, sus posibilidades de atraer a los mejores profesionales aumentan, porque el mercado de talento acaba sabiendo dónde le van a tratar más en consonancia con su propia diferencia. 2ª) Gestionar la Diversidad supone evitar la discriminación latente por razones visibles (género, etnia, discapacidades) y por razones tangibles (las que aparecen en un historial profesional: edad, estudios, experiencias). Por ello, las empresas más avanzadas disponen de perfiles de talento (con aptitud y actitud requerida, en un lenguaje de competencias) para cada uno de sus roles organizativos. Si su compañía no cuenta con perfiles de talento realizados profesionalmente y no conecta en su plan estratégico el talento con los resultados previstos, está favoreciendo inconscientemente la uniformidad, la “clonación corporativa”. Como esos Consejos que exigen para sus miembros 30 años de experiencia en producción y finanzas: además de convertirlos en una especie de “gentlemen club”, fuerzan una inercia (hacer lo que siempre se ha hecho) contraproducente para el modelo de negocio. Seguro que son los mismos Consejos que se quejan del peso de la antigüedad en los convenios colectivos. Paradójicamente, concretar el talento en perfiles realmente predictivos es vital para la sana diversidad de una organización. 3ª) Para Gestionar eficazmente la Diversidad, los equipos (empezando por el Comité de Dirección) han de estar formados por personalidades complementarias. Hoy disponemos de herramientas como los estilos de aprendizaje, Myers-Briggs, o el diversigrama para que un equipo componga un “mapa de su diversidad intangible”. Otra paradoja: en una avanzada Gestión de la Diversidad, el envoltorio no ha de ser impedimento para una trayectoria profesional ascendente. Lo que cuenta es la complementariedad de los miembros del equipo. Como en nuestra selección nacional de baloncesto, hay bases, aleros, pivots… pero Pepu ha conseguido que, siendo muy distintos, todos “hagan piña”. 4ª) En la Gestión de la Diversidad, el liderazgo versátil es fundamental. Liderar es cuestión de comportarse como directivo según los intereses del equipo y de la organización y no favoreciendo las querencias propias. En España, sólo uno de cada seis jefes son líderes versátiles. No olvidemos que los profesionales no se van de las compañías; se van de sus jefes, si su calidad directiva deja mucho que desear. 5ª) La Diversidad tiene un límite: los valores que comparten los miembros de la organización (sea ésta una empresa, una ciudad, una comunidad autónoma, un país). Los valores son innegociables. Poner en riesgo los valores de convivencia (la gran causa de supervivencia de una comunidad de personas) por el “todo vale” es infantil, estúpido y suicida. No seamos “más papistas que el Papa”: para que la Gestión de la Diversidad funcione, los valores deben prevalecer sobre cualquier intento de “chantaje”. Gandhi decía: “Los medios son como la semilla y el fin como el árbol. Entre el fin y los medios hay una relación tan ineludible como entre el árbol y la semilla. Se recoge exactamente lo que se siembra”. Equalbur, organización que agrupa a 49 instituciones (ayuntamiento, partidos, sindicatos, cajas de ahorro, asociaciones empresariales) de la ciudad del Cid, está haciendo unos esfuerzos notables por mejorar la Gestión de la Diversidad en Burgos y acaba de compartir sus esfuerzos con homólogos de Francia, Alemania, Holanda y Grecia. El Ritz de Madrid, hotel de referencia en la capital de España que celebrará el centenario en 2010, cuenta en su Comité de Dirección con un 50% de mujeres, cinco nacionalidades y las más variadas personalidades. Su director general, Antón Küng, podía haber apostado por “los hoteleros de siempre”, pero bien sabe que la excelencia se alcanza a través de un equipo diverso. Afortunadamente, cada vez hay más ejemplos positivos de una adecuada Gestión de la Diversidad.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado el 30 de septiembre de 2006 en El Economista