EL DESARROLLO DEL TALENTO EN EL CONTEXTO EUROPEO

Resulta sorprendente que la dirección de empresas (lo que técnicamente denominamos “management”) haya sido durante el último medio siglo casi exclusivamente “made in USA”. Libros, artículos, conferencias... Las ideas provenientes de los Estados Unidos de América inundan nuestra forma de pensar acerca de cómo gestionar y liderar nuestras organizaciones. ¿A qué se debe este dominio casi absoluto? Básicamente, a tres causas:
- A que la mentalidad norteamericana se considera la imperante (como dice la canción “New York, New York”: “If I can make there, I’m gonna make it anywhere”, esto es, “Si puedo conseguirlo allí, puedo conseguirlo en cualquier sitio”.
- A que controla más del 80% de la producción audiovisual europea y se niega a la diversidad cultural, como ha demostrado el último acuerdo de la UNESCO.
- A que se ve a sí mismo como el pueblo elegido. En 1850, Herman Melville, autor de “Moby Dick”, proclamaba: “Nosotros los americanos somos un pueblo especial, elegido: somos el Israel de nuestra época; nosotros custodiamos el arca de las libertades del mundo”. Y hace apenas siete años (1998), Madeleine Albright, entonces Secretario de Estado de Clinton, señalaba: “”Somos el país indispensable”. Sin embargo, la cultura estadounidense se encuentra, en términos globales, en uno de los extremos de la diversidad cultural. Según el modelo THT, del británico Charles Hampden Turner y el holandés Fons Trompenaars, de las siete variables culturales, Estados Unidos es en las reglas Universalista en un 90%, en las relaciones Individualista en un 80%, en los sistemas Específico en 90%, en el status de Logro en un 80%, respecto al cambio de Dirección Interna en 85%, respecto al tiempo secuencial en el 60% y respecto a las emociones mucho más neutral que emotivo. El bloque anglosajón (Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña) se sitúa según este modelo entre el 70 y el 85%. En el otro extremo se situaría el bloque oriental, con un 25-45%, es decir, más Particularista en las reglas, más Comunitarista en las relaciones, más Difuso en los sistemas, más de Adscripción en el estatus, más de Dirección Externa en el cambio, más de tiempo Sincronizado, más Emocional. El bloque cultural nórdico, con un 55-70%, se acerca al modelo anglosajón. Y el latino, con un 45-55%, está en el medio, y conecta mejor que el resto con el mundo oriental. Cuando la globalización es exclusivamente de difusión de bienes y servicios (la llamada “globalización moderna” a la que se oponen los movimientos antiglobalización), el “american way of life” se convierte en el predominante. Cuando la globalización afecta a los valores (la globalización “ultramoderna”, según José Antonio Marina), las variables culturales tienden a equilibrarse. Por ello, hoy los grandes temas de la dirección son la Implantación de la Estrategia, el Trabajo en Equipo, la Intuición, la Inteligencia Contextual, el Coaching, la Sincronicidad y la Inteligencia Emocional. Libros de éxito como “Execution” de Ram Charan y Larry Bossidy, “Las cinco disfunciones del equipo” de Patrick Leoncini, “Inteligencia Intuitiva” de Malcolm Gladwell, Coaching de John Whitmore, “Sincronicidad” de Joseph Jaworski o “Líderes resonantes” de Richard Boyatzis y Annie Mckee, representan cada una de estas tendencias. Según el norteamericano Jeremy Rifkin (ex – asesor del Presidente de la Comisión Europea Romano Prodi): “El sueño europeo pone el acento en las relaciones comunitarias más que en el acento individual, en la diversidad cultural más que en la asimilación, en la calidad de vida más que en la acumulación de riqueza, en el desarrollo sostenible más que en el progreso material ilimitado, en la vivencia antes que en el trabajo duro, en los derechos humanos universales y los derechos de la naturaleza por encima de los derechos de propiedad y en la cooperación global más que en el ejercicio unilateral del poder” (“El sueño europeo”, 2004). Como consecuencia, me atrevo a establecer diez leyes sobre el desarrollo del talento en el contexto europeo: 1. El fin de la receta : Si por algo se ha caracterizado el management durante el último medio siglo es por difundir recetas de éxito. Uno de los mejores ejemplos de ello es Jack Welch, elegido mejor gestor del siglo XX y autor de best sellers (el último), “Winning”, “Ganar”. No hay decisiones acertadas por sí mismas en la vida empresarial: la calidad de la ejecución determina la calidad de la decisión. Ejemplo de ello es el caso de Vega Sicilia, con Pablo Álvarez y su equipo. Como el nombre de su vino, su caso es “Único”: ha conseguido situar sus caldos entre los mejores del mundo con sosiego, altísima calidad y un rigor absoluto. 2. El fin del líder John Wayne : El individualismo ha proclamado la figura del héroe “sólo ante el peligro”, como Gary Cooper en la famosa película. Hoy en día no hay líder sin equipo ni equipo sin líder. De poco sirven los llaneros solitarios. 3. El fin del talento predestinado : Como nos enseñó Max Weber hace 100 años en su “Ética protestante y el espíritu del capitalismo”, la idea calvinista de predestinación, acogida por los puritanos que emigraron al Nuevo Mundo, es la base de la mentalidad capitalista. Hoy sabemos, gracias a aportaciones como la de Joseph Ledoux, que el cerebro está dotado, ante todo de plasticidad. Las cuatro discontinuidades para cambiar son, en palabras de Boyatzis: a) decidir quién soy y quién quiero ser, b) identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora, c) definir objetivos y un plan de aprendizaje y d) pasar a la acción hasta convertirla en un hábito. 4. El fin del análisis exclusivo : En las carreras técnicas y en las escuelas de negocios se ha dado una enorme importancia al análisis. Sin embargo, los directivos que más admiramos, como Amancio Ortiga (Inditex), Félix Tena (Imaginarium) o Koldo Saratxaga (Irízar) son sobre todo intuitivos. No nos vale el análisis sin síntesis. 5. El fin del autodesarrollo : Bien a través de la formación presencial o el e-learning, las posibilidades del autodesarrollo son muy limitadas. Necesitamos el diálogo como base de aprendizaje, en el que el otro (el coach) haga sucesivamente de Sócrates (la comadrona que provoca nuestra reflexión y descubrimiento), de Merlín (que ayuda a concretar objetivos y plan de acción) y de Pepito Grillo (que asegure el cumplimiento de lo previsto). 6. El fin del trabajo como tortura : Trabajo proviene del latín trepalium, un instrumento de tortura. El neg-ocio como lo que no es diversión. Algo para esclavos. Hoy sabemos que el talento (capacidad por compromiso) es cuestión de disfrute.
Hoy los grandes temas de la dirección son la Implantación de la Estrate gia, el Traba jo en Equipo, la Intuición, la Inteli gencia Contextual, el Coaching, la Sincronicidad y la Inteligencia Emocional.7. El fin de la racionalidad exclusiva: Es lo que Antonio Damasio (neurólogo portugués afincado en Iowa) ha llamado “El error de Descartes”. ¿Pienso, luego existo? No se puede disociar la razón de la emoción. Por ejemplo, bien sabemos que las personas con el miedo se contraen, con el enfado se hinchan, en la tristeza se cierran y que el interés fomenta su apertura. Damasio recibirá a finales de esta semana el Premio Príncipe de Asturias a las Ciencias. 8. El fin de la “talla única” : Sólo la versatilidad proporciona el auténtico liderazgo. Hay líderes emprendedores (que sobre todo gestionan y mandan), líderes compañeros (que cohesionan y hacen participar) y líderes carismáticos (que inspiran y capacitan). Todos han de conocer sus puntos fuertes y trabajar sus oportunidades de mejora. 9. El fin de la diversidad como cuota : Cuotas de mujeres, de minorías étnicas, de discapacitados... La autentica diversidad se aprovecha a través de la tolerancia, del respeto y el aprecio a la diferencia. 10. El fin del poder unilateral . El compromiso, que tantas empresas andan buscando en sus profesionales, se consigue a través de la credibilidad y la participación. En términos prácticos, esto significa en la dirección más reflexión y menos “capitalismo de karaoke” (tratando de imitar y no innovar), más coaching de equipo y menos cursitos de “teambuilding”, más coaching estratégico y menos prescriptivo o terapéutico, más intuición/acción y menos “parálisis por el análisis”, más disfrute y menos “tortura”, más inteligencia emocional y menos autismo directivo, más versatilidad y menos “piñón fijo”, más tolerancia y menos cuotas y más consenso y menos imposición. Citando a Prodi cuando era Presidente de la Comisión Europea: “Una estéril aplicación de modelos no europeos al mercado del Viejo Continente no sólo sería culturalmente dudosa, sino que obligaría a las sociedades de este continente a competir en un terreno que no es el propio con empresas mucho más adaptadas a esos modelos”.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Presentación del Manager Business Forum, noviembre 2005

RETRATO DE FAMILIA

El mundo en el que vivimos, visto por los niños. Esta fue la idea que puso en marcha este reportaje, que refleja la difícil conciliación de familia y trabajo desde el punto de vista de los hijos. El Magazine planteó una encuesta a niños de 10, 11 y 12 años para conocer sus opiniones y sus comentarios sobre sus padres y su relación con ellos. La conclusión es que los niños querrían estar más tiempo y disfrutar más con sus padres, a los que ven preocupados permanentemente por el dinero y las exigencias laborales.
Una mañana, antes de las 7.30 h, el conserje se encontró paradito en la puerta del cole a un pequeñín de tres años, con una nota que decía: “Le he tenido que dejar. Perdía el puente aéreo”. “Pero para dejarle en la puerta, antes tuvo que trepar el muro y la verja, con el niño encima, ponle unos tres metros”, cuenta un maestro con más de veinte años de docencia. La anécdota llama a la reflexión: “¡Qué presión en el trabajo!”, “¿qué le hubiera pasado si pierde el avión?”, “¡qué pocos recursos!, ¿no tendría un vecino, un familiar, otro padre, una cuidadora, por si acaso?”… Y pone el dedo en la llaga: “¿Quién educa hoy a los niños?”. Los niños perciben que tienen padres agobiados, que hablan continuamente de trabajo, que se preocupan demasiado por ellos y también por el dinero, que van corriendo a todas partes, que discuten y que les regañan. Los niños quieren que sus padres estén más tiempo con ellos. No conocen las soluciones, aunque apuntan algunas: que se relajen, que disfruten más, que no sufran, que cuando se pelean no se ofendan…, y así hasta las voces que, ya a los 10 años, piden que “les dejen en paz”, pasando por propuestas como que se vayan al campo a escuchar los sonidos de la naturaleza; también a la discoteca y a la bolera, o que aprecien lo que cuesta aprobar todas las asignaturas. Cansados y estresados. Así ven los niños a sus padres, sobre todo a sus madres. Nacidos en una sociedad cuyo estilo de vida está dictado por el consumo, los niños parecen aceptar que sus padres trabajen más para que ganen más y compren más cosas, aunque estén menos tiempo con ellos. Se diría que no les echan de menos. De sus respuestas, asoma implícitamente un “esto es así”, pero en realidad sí quieren estar más tiempo con sus padres, especialmente con su padre, un bien escaso en la actual economía afectiva familiar. Muchos niños afirman sentirse tristes cuando están solos en casa, aunque casi todos saben que sus padres querrían estar más tiempo con ellos si pudieran. Es más, muchos creen que, si no fuera por el dinero y porque se lo piden en su trabajo, los mayores trabajarían menos…, porque a los niños de 10, 11 y 12 años lo que les gusta es estar con sus padres, sobre todo de vacaciones, mejor si es con abuelos, primos, tíos… Y, por cierto, todos querrían que sus padres tuvieran más vacaciones. Pero lo entienden. Al menos con la razón, entienden que sus padres tienen que trabajar más. También creen, aunque no todos, que sus trabajos les gustan, pero curiosamente, más a las madres que a los padres. Aun así, para la mayor parte de los niños los adultos trabajan demasiado por la exigencia del entorno laboral y por dinero. Tan sólo un niño de los 189 que cumplimentaron la encuesta cuestiona abiertamente la carrera del “ganar más”. El pequeño se llama Andrés y aconseja a sus padres ahorrar. Entre el consejo de Andrés y el “que curren más para comprar más”, hay una franja amplia de niños que proponen la posibilidad de que sus padres trabajen menos para estar más tiempo juntos, aunque ganen menos y compren menos. El “que trabaje mi abuela”, a pesar de la campaña de la ONCE, no aparece. La imaginación desatada de Perico aporta otra solución mágica: “Que el gobierno regalase el dinero, que hubiese robots para hacer las tareas de casa y los trabajos, y que pudiésemos hacer cosas más divertidas. Y que no hubiese colegio”.
Niños felices y niños tristes

Divertida, feliz, amena, bonita, demasiado buena… así definen muchísimos niños su vida en casa. Sus testimonios rezuman alegría, agradecimiento y, seguramente, “deseabilidad” (responder lo que se supone que queremos oír o es correcto). Aun así, aportan las claves de lo que para ellos es una familia feliz. “La mía es genial. Todo el rato están hablando conmigo y ayudándome a hacer los deberes”, explica Sara. “Muy feliz. Se comparten los trabajos, se ayudan. Mi madre me levanta y mi padre me acuesta, pero los dos están siempre conmigo”, dice Mónica. “Divertida. Me río mucho con mi madre. Jugamos”, comenta Juan Carlos, un niño sin padre. Los niños adoran estar con sus progenitores, hacer cosas juntos, ir a sitios nuevos, sentirse reconocidos. El cariño, la unión, el compartir, la alegría, el juego, la confianza son los denominadores comunes de estas infancias, los retazos que conformarán su memoria afectiva positiva. Pero no es igual para todos. Marcos vive la situación opuesta: “Mi vida en casa es desoladora. Mi madre nunca está”. Parecida angustia refleja Verónica, quien confiesa sentirse muy mal. En su búsqueda de soluciones cree que con un padre estaría mejor: “Si no me ayuda mi madre, me podría ayudar mi padre”. Entre un niño feliz y un niño triste cambian un montón de circunstancias y comportamientos que les roban la alegría y la ilusión. Muchos, en su día a día, se deslizan por el aburrimiento, la soledad, la tristeza e incluso la ira. De horarios laborales interminables, estrés, divorcio mal llevado, padres absortos o ausentes y educación de “tarjeta roja” habla Ana, que, con sólo 10 años, explica: “Mi madre, por un lado; mi padre, por otro, y yo, por otro distinto”. También César, aburrido porque siempre “están trabajando”. Daniela, en cuyo hogar se pasan “la mayor parte del tiempo enfadados, sin hablar”. O Jesús, muy solo y gráfico en su descripción: “Llego a casa y no hay nadie. Al poco, llegan mi padre o mi madre. Mi padre se pasa la tarde en su despacho. Mi madre se echa la siesta y luego se pone a hacer cosas hasta tarde”. Lo que los niños llevan no mal sino fatal son las discusiones constantes. Aborrecen las broncas, las peleas, los enfrentamientos. De hecho, abruma la cantidad de niños que piden a sus padres que no se peleen y que no les regañen tanto. Y asombran por su claridad los consejos que les da Bruno: “Querría que no discutiesen y que mi padre estuviese más tiempo en casa y hablara más con mi madre”. O Mauro: “Que antes de enfadarse piensen lo que están haciendo”. Laura pide, directamente, que “se quieran más”. Y Violeta, quien a su edad habla como una experta en resolución de conflictos, dice que “si hago algo mal, me expliquen con claridad cómo lo puedo hacer mejor”. Junto a niños que no cambiarían ni un ápice sus vidas familiares, aparecen demasiados que reclaman simplemente más tiempo, “estar juntos”, y sobre todo que el padre juegue con ellos. Carlos hasta lo tiene cuantificado: “Unas tres horas”. Patricia va un poco más allá. Le pide que esté más tiempo en casa para que su madre pueda descansar un poco. Lo mismo le sucede a Sara: “Con mi madre estoy bien, pero algunas veces está muy cansada. A mi padre casi no le veo. Trabaja todo el día”. De sus palabras, una y otra vez, se desprende el esfuerzo de las madres y las jornadas interminables de los padres. María, como es lógico, lo que quiere es que su padre la vea jugar en sus clases de tenis, baloncesto y patinaje. Sin embargo, no todos echan de menos comunicación y contacto. También los hay, como Javier, que reclama a sus padres “más libertad y más lujo”, o Pablo, que quiere “más ordenador, más
Muchos niños creen que si no fuera por el dinero y porque se lo piden en su trabajo, los mayores trabajarían menos.PlayStation y más televisión”, o Victoria, a quien le gustaría que la dejaran “hacer más cosas, ir sola a los sitios o ver la tele por la noche”.
La familia y los hijos

Casi sin excepción, niños y niñas dicen sí a la familia y a los hijos. “Porque es bonito querer a una persona, que ella te quiera y tener hijos con él. Compartir tu vida”, afirma Alicia, en representación de una abrumadora mayoría. Hasta los 14 años, la familia es la principal fuente de seguridad, amor, alegría y transmisión de valores… o todo lo contrario. Con 10, 11 y 12 años, aún no pueden comparar, distanciarse de sus biografías o poner en solfa su educación. El sí de las niñas se apoya con coletillas como “bonito”, “lo más grande”, “la flor de la vida”, “precioso tener hijos y educarles”, “seguir los pasos de mi familia”. Los chicos además incluyen la responsabilidad. Antonio da un sí rotundo a formar una familia, con un razonamiento de los de antes: “Todo el mundo tiene que hacerlo y aceptar sus responsabilidades”. Alejandro, en cambio, ya hace propia su decisión porque “me gusta sentirme responsable”. Curiosamente, la palabra responsabilidad no la enuncia ni una sola niña, ¿será que está interiorizada? El miedo a la soledad ataca por igual a niños y niñas; también el aburrimiento y la inseguridad económica. A Covadonga ya le preocupa quién la va a cuidar en su vejez. La familia es su respuesta: “Quiero tener hijos y marido, si no, cuando esté a punto de morir, ¿quién me va a cuidar?”. Ruth, Minerva y muchas otras lo exponen sin ambages: “De mayor yo no quiero vivir sola”. A Pablo le parece que “si no tienes familia, es muy aburrido”. Pero Jorge afina en la respuesta: “Sí, porque así no estoy solo. Necesito a alguien que me quiera”. A niños y niñas, la familia les parece lo más bonito y una fuente de felicidad, pero, según afirman, sus padres no tienen más hijos no porque a ellos no les gustara, sino por ser origen de todo lo contrario: infelicidad. La contradicción está servida. La falta de tiempo, dinero y paciencia son las causas por las que, a su entender, no tienen más hermanos. A David sí le gustaría. Lo ha pensado muchas veces, pero cree que no es posible porque tendrían que mudarse de casa. Andrea lo ve de otra manera: “Si ya están cansados con dos, imagínate con tres”. De los pequeños encuestados, cinco –tres niños y dos niñas– dicen un no rotundo a la familia y a los hijos. Sus razonamientos hablan de otras realidades sociales. Raquel ya se inclina por una intensa vida profesional: “No tendría tiempo”. El no de Paul, en cambio, es emocional. Con 12 años, tiene decidido que no le gusta estar atado a nadie. A Marina, el modelo de sus tías le ha abierto los ojos: “Quiero viajar mucho, y con niños se puede menos. Quiero ser soltera”. A Adrián, el modelo a la antigua usanza no le convence: “No, porque tendría que mantener a mi mujer y a mis hijos”. Alejandro también parece de la vieja escuela. Dice no, “porque no”.
Preocupación y agradecimiento

“Con mi madre estoy bien, pero algunas veces está muy cansada. A mi padre casi no le veo, trabaja todo el día”, resume Sara su situación familiar
Los niños del siglo XXI entienden que la vida de hoy exige un gran esfuerzo a sus madres y padres para vivir como viven, sólo que, a poco que se les pregunta, saltan las contradicciones, no de ellos, sino del mundo adulto en el que les ha tocado crecer. Sus respuestas no culpan a nadie. Todo lo contrario, brilla su mejor naturaleza. Jorge le pide a su padre “que no esté tanto con el ordenador”, y a su madre, “que se apunte a tai chi”. Alfonso: “Que disfruten lo que tienen”. Alicia aprieta un poco más la tuerca: “Que no se preocupen por tantas cosas innecesarias”. Daniel: “Que salgan un poco más con los amigos, porque casi nunca disfrutan, y que trabajen menos conmigo”. David, lo que ya han repetido por activa y por pasiva: “Que no trabajen tanto y que nos lleven a sitios a los que a ellos les guste ir”. Carlos va al grano: “Que todo tiene una solución”. “Que no se preocupen tanto por mí”, “que no se preocupen tanto por el dinero y por el trabajo”, “que disfruten” y “que se relajen” (en distintas versiones) son las frases, con diferencia, más pronunciadas. Frases que respiran preocupación, agradecimiento y cariño… hasta la elocuencia, como las de Laura: “Ahorraría, les daría el dinero para que se fueran de viaje”; Esther: “Que estoy muy satisfecha de que trabajen por mí y por mi hermano”, o las de Adrián y Diana, casi iguales: “Que los quiero y besos”; “les daría besos y les diría que les quiero”.
Casi doscientas respuestas de niños entre 10 y 12 años

El Magazine pidió a niñas y niños de 10, 11 y 12 años de dos colegios de Madrid y uno de Barcelona que respondieran a un cuestionario con objeto de saber cómo viven la actividad profesional de sus padres y cómo resulta la conciliación de su vida familiar y laboral, en la actualidad materia de debate y preocupación social. Los alumnos pertenecían a las clases de 5.º y 6.º de primaria del colegio público Los Jarales, de Las Rozas, y Sagrado Corazón, religioso concertado, de Madrid. También participaron los niños de 4.º de primaria del colegio público Pompeu Fabra, de Vilanova i la Geltrú (Barcelona). Los resultados finales se refieren a 189 escolares (98 niños y 91 niñas). La elaboración y el proceso de datos se hicieron en colaboración con la empresa Comunicación de Valor Añadido (CVA). LA MADRE EN CASA El 95% de los niños considera que su madre tiene ganas de estar con él El 66% de las madres está en casa cuando sus hijos vuelven del cole El 64% de los niños querría estar más tiempo con su madre El 58% de las madres se ocupa de ellos El 40% hace cosas de la casa El 5% dice que no le hace caso, piensa en el trabajo El 2% sigue trabajando en el ordenador EL TRABAJO DE LA MADRE Al 61% le gustaría que su madre tuviera más vacaciones El 37% cree que su madre trabaja demasiado porque necesitan el dinero para tener más cosas El 35% cree que su madre trabaja mucho porque se lo piden en el trabajo El 20% cree que trabaja mucho porque le gusta EL PADRE EN CASA El 88% de los niños cree que su padre tiene ganas de estar con ellos El 79% de los niños querría estar más tiempo con su padre El 55% de los padres se ocupa de ellos El 30% de los padres está en casa cuando vuelven del cole El 25% hace cosas de la casa El 21% sigue trabajando en el ordenador El 12% dice que no le hace caso, piensa en el trabajo EL TRABAJO DEL PADRE El 69% le gustaría que su padre tuviera más vacaciones El 38% cree que su padre trabaja demasiado porque necesitan el dinero para tener más cosas El 36% cree que trabaja mucho porque se lo piden en el trabajo El 19% cree que trabaja mucho porque le gusta EL TRABAJO DE LOS DOS El 68% le gustaría trabajar como sus padres. Un 16%, menos. Otro 16%, más El 66% cree que a sus padres les preocupa no pasar tiempo con ellos Al 63% de los niños-as no le parece bien que sus padres trabajen tanto El 60% preferiría que sus padres ganaran más aunque estén menos tiempo con ellos El 59% cree que el salario de sus padres es suficiente. Un 36%, alto El 55%, si fuera posible, preferiría que su madre dejara de trabajar. El 45%, el padre El 40% preferiría que ganaran menos y estuvieran más tiempo con ellos LO QUE LOS NIÑOS SIENTEN El 71% no se considera mimado El 37% siente tristeza cuando llega a casa y no están sus padres El 35% echa en falta estar con su padre El 25% de los niños echa en falta estar con su madre
España, a la cola de la conciliación entre familia y trabajo

Lo que los hijos llevan fatal son las discusiones constantes. Abruma la cantidad de niños que piden a sus padres que no se peleen y que no les regañen tanto.
“En los primeros días de curso llegó un chiquitín de tres años, hijo de padres universitarios, que no hablaba ni entendía apenas. Al principio, pensamos que tendría algún déficit evolutivo. Luego, descubrimos que el niño hablaba tagalo. Pero ¡fenomenalmente bien! Con tres años, no había recibido suficiente estímulo de sus padres. Era el idioma de su cuidadora filipina”, cuenta un maestro con más de 20 años de docencia. Una anécdota que, inevitablemente, llama a la reflexión. Los expertos coinciden. España en conciliación suspende con peor nota que la de nuestros jóvenes en el informe Pisa (el Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes promovido por la OCDE cuyo objetivo es indagar sobre el grado de formación de los alumnos de 15 años en lectura, matemáticas y ciencias). Horarios irracionales y prácticas laborales viciadas obligan a emprender cada mañana una carrera contra reloj por llegar a todas partes, con la sensación de no llegar a ninguna. Ansiedad, insomnio, estrés, depresión han comenzado a dispararse, afectando sobre todo a las mujeres. Pero a los niños también les toca. Sus hábitos cada día son peores, desde los alimentarios a los del sueño (demasiada televisión y nuevas tecnologías), pasando por sus notas; tenemos un índice de fracaso escolar superior al 25%. “A veces da la impresión de que la gente no se formula una pregunta básica: ¿por qué tenemos hijos?”, señala Jaume Funes, psicólogo y adjunto al Defensor del Menor en Cataluña. “Los niños lo único que nos piden es que los queramos y se lo demostremos”, afirma. Nuestros jóvenes parece que beben más y consumen más drogas que los de nuestro entorno europeo, y las chicas se quedan embarazadas muy jóvenes y sin desearlo. ¿Qué hacer? Los especialistas no lo dudan. Hay que andar el camino de la conciliación, pero el mundo económico no lo entiende. No cree que el equilibrio revierta en beneficios económicos y sociales, por más que expertos en organización empresarial, como Álex Rovira y Juan Carlos Cubeiro, se desgañiten explicando a directivos y profesionales que en el siglo XXI, en la globalización, lo que vale es la inteligencia emocional, la capacidad de cada persona por el compromiso con que desempeña sus tareas. Y no las horas de permanencia en la silla. Pero vivimos “el paradigma de la imbecilidad”, que diría Rovira. “Por incómodo que resulte decirlo, muchos hombres no llegan a sus casas antes para no colaborar en la crianza de sus hijos. Si tu jefe es así, la patología está servida: ¿quién se levanta y se va?” Mientras tanto, los niños nos dicen lo que necesitan: tiempo y cariño, todo envuelto en sentido común. O, como diría Amparo Moreno, titular de Psicología Evolutiva en la Universidad Autónoma de Madrid: “Más límites y menos protección. Nunca los padres se han preocupado tanto por sus hijos. Pero estamos metidos de ‘hoz y coz’ en este modelo de consumo. Lo que yo veo son padres muy cansados”. Ante esta situación, Fátima Parra de Dios, psicopedagoga, propone incluir la educación emocional en el colegio y promover las escuelas de padres. Antonio Malagón y Gonzalo Jiménez, maestros con más de 25 años de experiencia, creen que la escuela ha de ser un lugar de cultura, no un aparcaniños. También la imparable incorporación de la mujer al mundo laboral ha modificado los hábitos, porque “mientras la mujer ha salido de casa, resulta que el hombre aún no ha entrado”, resume Silvia Morón, profesora de Psicología de la Universidad Ramon Llull. “En los países nórdicos, las empresas apagan las luces a las seis. El que no ha finalizado, o es un mal trabajador o tiene un mal jefe”, cuentan Marisa Cruzado y Asunción Velasco, patrocinadoras del premio a la Empresa Flexible, porque, como recuerda Pedro Núñez Morgades, Defensor del Menor de la Comunidad de Madrid: “Para educar a un niño hace falta toda la tribu”.
Las cifras que marcan la diferencia

• España es el segundo país del mundo por horas de trabajo, 1.806 horas al año, después de Estados Unidos.
• España y Lituania lideran en Europa la peor conciliación entre vida personal y vida laboral, lo que en 2004 obligó a 114.000 personas a abandonar su empleo; 105.500 eran mujeres.
• El 61 por ciento de los convenios colectivos sectoriales y el 89 por ciento de los empresariales incumplen los mínimos legales de conciliación.
• El 80 por ciento de las mujeres asume el trabajo no remunerado. El 40 por ciento de las empresas cree que esas obligaciones familiares limitan su rendimiento. También cree que la aplicación de medidas de conciliación frena su competitividad.
• El 42,6 por ciento de las mujeres abandona el trabajo con el nacimiento de un hijo, frente al 2,3 por ciento de los hombres.
• Tres horas y diez minutos al día dedican las mujeres trabajadoras a tareas domésticas; una hora y media, los hombres.
• Las mujeres dedican 1h 57’ al día al cuidado de sus mayores; los hombres, 58’.
• El 1,5 por ciento de los hombres ha hecho uso del permiso por paternidad.
• El 3 por ciento de los hombres trabaja a tiempo parcial, frente al 18 por ciento de las mujeres.
• El 21 por ciento del absentismo, el 12 por ciento de los retrasos, el 19 por ciento de los problemas de estrés y rotación, y el 15 por ciento de la falta de compromiso son por falta de conciliación.
• El 84 por ciento de los ejecutivos estaría dispuesto a renunciar al 25 por ciento de su salario para ganar flexibilidad laboral. • La diferencia salarial fuera de convenio entre hombres y mujeres está entre el 15 y el 20 por ciento.
Cómo se hizo

Un total de 189 alumnos (98 niños y 91 niñas) rellenaron un cuestionario de 50 preguntas, de las que 45 se referían a aspectos cuantificables de sus vidas en relación directa con el trabajo de sus padres. Las otras cinco preguntas se referían a la vida cotidiana de los niños y a cómo les gustaría que fuera. La encuesta también solicitaba que los niños aconsejaran a sus padres y comentaran si querían tener más hermanos. En el reportaje se identifica con su nombre de pila a los autores de los diversos comentarios que aparecen entre comillas, excepto en los casos en que esos comentarios pudieran afectar negativamente a sus relaciones familiares. En ese caso se han usado nombres supuestos. El Magazine quiere agradecer la colaboración de los alumnos y los profesores de los colegios Sagrado Corazón de Madrid y Los Jarales, de Las Rozas (Madrid), así como del colegio público de educación infantil y primaria Pompeu Fabra, de Vilanova i la Geltrú (Barcelona), cuyos alumnos de 4.º de primaria son los autores de los dibujos que ilustran este reportaje. La empresa Comunicación de Valor Añadido (CVA) colaboró en el proceso de los datos. El reportaje ha contado con la colaboración de los siguientes expertos en psicología, pedagogía, educación, sociología, economía y empresa: Pedro Núñez Morgades, Defensor del Menor de Madrid; Jaume Funes, psicólogo y adjunto para la Defensa de los Derechos de la Infancia en el Defensor del Menor de Cataluña; Amparo Moreno, profesora titular del departamento de Psicología Evolutiva y de la Educación de la Universidad Autónoma de Madrid; Silvia Morón, licenciada en Ciencias de la Educación y profesora de la facultad de Psicología Blanquerna de la Universidad Ramon Llull; Jordi Busquet, sociólogo y profesor de la facultad de Ciencias de la Comunicación Blanquerna de la Universidad Ramon Llull; Fátima Parra de Dios, psicopedagoga y directora del Centro de Bienestar Emocional (Cebiem); Gonzalo Jiménez, 28 años de maestro y director del colegio público infantil Los Jarales de Las Rozas (Madrid); Antonio Malagón, maestro desde hace 26 años de la Escuela Libre Micael y pedagogo; Álex Rovira, autor de “La brújula interior”, profesor de Esade y consultor; Juan Carlos Cubeiro, autor de “El triunfo del humanismo en la empresa” y director de la consultora Eurotalent; Asunción Velasco y Marisa Cruzado, socias directoras de Comunicación de Valor Añadido (CVA), empresa patrocinadora de los premios Empresa Flexible.
Lola Salado, responsable de prensa de eurotalent Publicado en Magazine - La Vanguardia, el 11 de septiembre de 2005

¿ES NECESARIO EL COMITÉ DE DIRECCIÓN?

Como ya he dicho, en otras ocasiones, en las circunstancias y entornos en los que, actualmente se desenvuelven las empresas y que se traducen, entre otras cosas, en una competencia cada vez más dura, motivada por la dichosa globalización, en unos mercados cada vez más difíciles, motivado por la creciente exigencia de los clientes y en mayores dificultades para retener el talento, debidas sobre todo a la problemática para conseguir un compromiso duradero por parte de las personas en la empresa, me parece absolutamente irracional pensar que una sola persona por muy cualificada que sea, pueda dirigir en solitario y con eficacia una empresa. Todo ello, en mi modesta opinión, sería razón más que suficiente, para justificar la necesidad de que todas las empresas dispusieran de un órgano colegiado de dirección para “arropar” convenientemente al primer ejecutivo. Pero atención, cuando digo “arropar” no estoy diciendo que el Comité de Dirección sea una especie de “corte” del primer ejecutivo, creada para mayor honor y gloria de éste. Estoy queriendo decir que este órgano colegiado, que debe ser todo buen Comité de Dirección, sea un foro de debate, de participación, de visión compartida y de trabajo en común en el que estén representadas todas las áreas y funciones de la empresa, cuyo verdadero líder sea el primer ejecutivo y en el que realmente se trabaja en equipo para alcanzar la mayor eficacia y producir el mayor impacto en la creación de valor. En este sentido recuerdo el comentario, de un amigo mío, que durante algunos años formó parte de un Comité de Dirección, creado para mayor gloria de su Consejero Delegado. Me decía: “nuestro Comité de Dirección es muy participativo y las decisiones se tomen en común, pero con una condición, que todos aceptemos, sin discusión, lo que el jefe propone”. En otras palabras las decisiones se tomaban siempre, ni siquiera por mayoría, sino por “aclamación”. Pues bien, con ser lo apuntado una razón poderosa para justificar la existencia de los Comités de Dirección en las empresas, creo que hay otra, o al menos, que debe de ser tenida muy en cuenta. Mi admirado y malogrado profesor de Comportamiento Humano en la Organización del IESE, Juan Antonio Pérez López, un auténtico maestro, decía que todo un buen directivo debía poseer, al menos, tres capacidades: capacidad estratégica, capacidad de ejecución y capacidad de liderazgo. La capacidad estratégica para imaginar y concebir soluciones estratégicas par su empresa o departamento. La capacidad de ejecución para conseguir que las cosas se hagan, es decir que las estrategias y los planes se ejecuten y finalmente la capacidad de liderazgo para movilizar a las personas entorno a una visión, a las estrategias para alcanzarla y a la puesta en práctica de las mismas, como única manera de alcanzar las metas marcadas. Como es lógico, es muy difícil que un directivo tenga las tres capacidades citadas desarrolladas al mismo nivel y desde luego imposible que tenga las tres al nivel más alto. Sin embargo, cuando las citadas tres capacidades se consideran a nivel de un equipo, entonces si que es muy posible que la suma de todas las de los componentes del mismo, alcance los niveles más altos porque las carencias de unos son compensadas con las abundancias de otros. Esta es la razón por la cual el trabajo de un equipo directivo es siempre más eficaz que el de cada uno de sus miembros en solitario. Evidentemente, ello supone que el equipo funcione como tal, más aún si hablamos de un Comité de Dirección tiene que funcionar como un equipo de alto rendimiento porque él debe de ser la verdadera columna vertebral de la empresa que soporte el buen funcionamiento de la misma. A lo peor es mucho suponer, porque como siempre, la calidad final depende de la ejecución y no basta conformar un buen Comité de Dirección, además es necesario que funcione en el día a día como un equipo de verdad y que sea un ejemplo para el resto de la empresa. Un equipo de verdad se caracteriza porque tiene una visión compartida, porque tiene un enfoque profesional y participativo en la toma de decisiones, porque los componentes tienen roles complementarios, porque se desarrolla y se mantiene la confianza entre los miembros, porque los mismos practican el aprendizaje continuo y finalmente por el dinamismo de su funcionamiento. Además para que su trabajo sea eficaz tiene que tener una metodología y unos mínimos procedimientos que permitan optimizar el uso del tiempo de trabajo en común y la eficacia del mismo. Es decir el Comité de Dirección es un órgano necesario en la empresa, pero considerando su importancia y sobre todo el impacto que debe de producir en los resultados de la misma, es necesario asegurar su funcionamiento óptimo, considerando todos los aspectos que influyen en el mismo y que he tratado de exponer con mayor o menor acierto. Con toda modestia, me permito invitar al lector a la reflexión sobre todo ello y me atrevo a decir que es más útil, a pesar de todo, no tener Comité de Dirección que tenerlo solamente para cubrir el expediente o como figura decorativa. Como mínimo evitaremos pérdidas de tiempo en reuniones inútiles y lo que es más importante frustraciones en los directivos. Ahora bien, si estamos convencidos de que el Comité de Dirección es útil y necesario y de lo que se trata es de asegurar su buen funcionamiento, esto no es difícil, requiere actuar con decisión y ponerse manos a la obra, cuanto antes mejor, la empresa lo agradecerá enormemente.
Vicente Blanco, director de eurotalent


El trabajo de un equipo directivo es siempre más eficaz que el de cada uno de sus miembros en solitario.

A PROPÓSITO DE GRÖNHOLM

Tanto en su versión teatral como en la cinematográfica, El método Grönholm está causando cierto revuelo en el mundo de la empresa. Cátenon, compañía líder de selección, llevó a cincuenta de sus profesionales a verla en escena en Madrid. La Fundación para la Motivación de los Recursos Humanos, una asociación de Barcelona a la que pertenecen 40 instituciones públicas y empresas privadas, la utilizó para incentivar un debate sobre la selección como intuición o como método científico. El Colegio de Psicólogos de Catalunya organizó un animado coloquio con el autor. Ya en la gran pantalla, varias empresas han invitado a sus profesionales a verla y comentarla como forma de reflexión sobre el papel de la ética en las organizaciones. Escrita originariamente por Jordi Galcerán, un compatriota de 41 años, ha triunfado en los teatros de Madrid y Barcelona con dos montajes bien diferentes. Según su autor, la obra “pretende hablar de la crueldad en las relaciones laborales. Y quiere hacerlo tomando como excusa uno de los procesos más crueles que se viven en el mundo de la empresa: la selección de personal”. La trama se centra en los esfuerzos de cuatro candidatos a director comercial en una multinacional (DEKIA, sospechosamente similar a una gran compañía sueca cuyo catálogo es el libro más publicado del mundo, por encima de La Biblia o El Quijote). Las pruebas finales de la selección son absurdas, inhumanas y poco o nada tienen que ver con el puesto en sí. ¿Qué es un “método”? Según el Diccionario de la Real Academia, “un modo de decir o hacer con orden”. Por supuesto, el Grönholm no existe (a Galcerán le encantan las carreras de coches; Grönholm fue un famoso piloto sueco de rallies). Sin embrago, la dinámica de grupos que se presenta en escena (y en cine, elevando el número de candidatos a siete) es un centro de evaluación (“assessment center”), conjunto de técnicas que se utiliza desde la Segunda Guerra Mundial para “detectar” capacidades directivas. A Galcerán se le ocurrió la idea de la obra tras escuchar en una emisora de radio que se habían encontrado documentos del departamento de personal de una cadena de supermercados, de cuyo nombre mejor no acordarse, en los que se anotaban comentarios sobre candidatos a cajera llenos de frases soeces, machistas, xenófobas y crueles. El autor de El método Grönholm imaginó a esas personas pasando por distintas humillaciones para obtener el trabajo que les diera un sustento. La versión del director argentino Marcelo Piñeyro y el guionista Mateo Gil (que ha escrito con Amenábar sus mejores películas) es menos directa: se localiza en un día en el que se celebran en Madrid grandes manifestaciones anti-globalización, las oficinas de DEKIA se sitúan en Torre Picasso y el argumento se adereza con asuntos de tecnología, medio ambiente, sexo, juventocracia, sindicalismo, argentinos en España, etc. que distraen la atención (la acción se desarrolla exclusivamente en una sala de reuniones). Eso sí, el reparto es de auténtico lujo: Eduardo Noriega, Natalia Verbeke, Eduard Fernández, Carmelo Gómez, Najwa Nimri, Ernesto Alterio, Adriana Ozores y Pablo Echarri. De la cinta (y de la versión teatral) podemos extraer algunas lecciones: 1. Ningún pacto sirve para vulnerar la ley : En el inicio del proceso, los candidatos firman una cláusula según la cual podrían incluso someterles a humillaciones ilegales. Uno de ellos les recuerda que nada está por encima de la ley. Sin embargo, a lo largo del método lo obvian. Conviene no olvidarse de que las leyes (y en la cúspide la Constitución, que nos proclama sujetos de derechos, a quienes se nos debe dignidad y respeto) nos obligan siempre. Cuesta mucho que una sociedad se dote de una Carta Magna de libertades para que “el libre mercado” se la cargue de un plumazo. 2. La ética no es opcional . En esto me gusta citar a mi admirado José Antonio Marina: “La ética es el modo más inteligente de vivir”. Comportarse éticamente significa actuar con integridad, cumplir lo que se promete, tratar con respeto a los demás. Siempre merece la pena: las compañías que buscan atajos hipotecan su futuro. Pedir que un profesional delate a otro, que se invente motivos para echarle, que le ofenda voluntariamente es, además de indigno, verdaderamente estúpido. 3. Con estrés somos otras personas . Existe una creencia bastante generalizada de que ha de someterse a presión a los candidatos para comprobar su valía. Totalmente falso. En las nueve distintas personalidades en que nos dividimos los seres humanos (que técnicamente se denominan diversitipos) nuestras conductas en momentos de angustia y de relajación varían considerablemente. Acorraladas, las personas dan lo peor de sí mismas. 4. El modelo de la selva ya no sirve . En El origen de las especies, Darwin proclama la supervivencia no del más fuerte, sino del que mejor se adapta. Daniel Goleman se interesó por la Inteligencia Emocional, entre otros motivos, porque los galardonados con el Premio Nóbel no eran los científicos con el mayor cociente intelectual, sino quienes mejor se relacionaban con sus compañeros (ningún intelectual puede saber de todos los campos y, por tanto, necesita ayuda). En las dinámicas de grupo no se busca imitar a la selva, sino destacar como líder, a través de la comunicación, la cohesión del equipo, el análisis conjunto, la visión compartida. En la vida real, la calidad de la ejecución determina casi siempre la calidad de la decisión y, por tanto, lograr el compromiso de los demás es determinante. 5. Cuidado con la humillación progresiva . Pasar alrededor de una mesa todo un día, sin otro contacto con la empresa que les quiere contratar que una pantalla de ordenador y una solícita secretaria; romper la confidencialidad de los historiales ajenos; tomar bebidas calientes y una comida indigestible; exigirles que se excluyan unos a otros, etc. El proceso de selección es la puerta de entrada a la cultura de la empresa: si éste es vejatorio, no podemos esperar nada bueno de la compañía a la que uno se incorpora. Ser elegido puede producir satisfacción a corto plazo (el salario, el status, la estabilidad laboral) pero seguramente las cosas irán a peor. 6. Este método no predice nada . La falta de ética es suficiente para desestimar el método. Por si esto fuera poco (que nunca lo es), basar la selección en pruebas bastante alejadas de la realidad (ningún “role play” puede ser como la vida laboral), inferir conclusiones frívolamente, considerar “científico” lo que nos es predictivo, es inútil. Para seleccionar con eficacia (además de tratar con el máximo respeto a los candidatos), se han utilizar las competencias como lenguaje del talento (las competencias están definidas, por niveles y con comportamientos observables ligados a cada uno de ellos); se ha de diseñar un perfil para el puesto, con la aptitud (conocimientos y habilidades) y actitud (auto-imagen, rasgos, valores, motivaciones) adecuadas. Y en los candidatos se ha de comprobar que sus conductas habituales encajan con ese perfil, sin presiones ni sobresaltos.
“La ética es el modo más inteligente de vivir”.7. La selección no es más que el comienzo. Desde el año 1997, cuando McKinsey proclamó La guerra por el talento, se creía que bastaba con contratar a los más valiosos para que la empresa prosperara. Hoy sabemos que el talento es “capacidad por compromiso” y que el compromiso se obtiene a través de la participación, de contar con jefes versátiles que practiquen la escucha atenta, la claridad y la delegación efectiva. El desarrollo día a día es tan importante como la selección, si no más. Las empresas no son “La casa de la pradera”. De hecho, según el profesor Iñaki Piñuel, de la Universidad de Alcalá de Henares, el 50% de los españoles estiman que su jefe directo no está capacitado para dirigir personas, y un 36% lo harían examinar por un psicólogo porque tienen dudas de su salud mental. Pero, habitualmente, tampoco son tan crueles como los describe Jordi Galcerán (y Marcelo Piñeyro en su película): sus males se deben más a la ignorancia (el 90% de lo que sabemos sobre el Talento es fruto de la última década) que a la voluntad. Ni las empresas son tan perversas, ni los psicólogos dedicados a la selección de personal tan irresponsables. He tenido el privilegio de abrir las reuniones del Colegio Oficial de Psicólogos de Catalunya, ante los expertos en organizaciones, y por lo general son gente capaz, muy involucrada y con un criterio ético intachable. Imagino que El método servirá para abrir los ojos y seguir en esa línea. Otras películas de esta temática:
- Glengarry Glen Ross
- Smoking Room
- Doce hombres sin piedad
QUIÉN ES QUIÉN EN EL MÉTODO
Lo último en concreción del Talento de cada profesional se denomina Diversigrama. Se basa en la aplicación al mundo empresarial de antiguos conocimientos sobre la personalidad humana y su evolución. Nuestro cerebro es en realidad triple: visceral (el que compartimos con los reptiles y otros animales, de supervivencia: lucha o huída), emocional (el sistema límbico, que también poseen los mamíferos) e intelectual (el neocórtex, privativo de la especie humana). Según seamos –por los rasgos de personalidad- extrovertidos, introvertidos u ocupemos posiciones intermedias (equivertidos), de este 3x3 obtenemos nueve diversitipos diferentes, nueve formas de actuar y de pensar, con sus pros y sus contras. En la película El Método aparecen casi todos ellos: A. Viscerales: 1. El Visceral Extrovertido (“el toro”): Fernando de Moragas, interpretado por Eduard Fernández. Buscan dominar. Son personas con fuerte sentido de la justicia, que tienen la necesidad de controlar las situaciones. Estresados, se muestran agresivos y desconfiados. Relajados, utilizan su poder al servicio de la empresa. Su activo es la pasión y la determinación. A través del coaching deberían mejorar la empatía, autocontrol y comunicación. Son toros típicos John Wayne o Charlton Heston. Son líderes comandantes. 2. El Visceral Equivertido (“el delfín”): Julio Quintana, interpretado por Carmelo Gómez. Buscan conciliar. Son personas que alivian las tensiones y los conflictos. Estresados, se muestran dubitativos, indecisos, ansiosos, temerosos. Relajados, actúan con iniciativa. Su principal activo es el equilibrio. A través del coaching deberían superar la pasividad. Son delfines típicos Keanu Reeves o Sofía Loren. Son líderes contructores de consenso. B. Emocionales: 1. La Emocional Extrovertida (“el buey”): Montse, interpretada por Natalia Verbeke. Buscan servir a los demás. Estresados, se dedican a manipular, tratando de controlar todo y a todos. Relajados, disfrutan de su actividad y saben ser asertivos. Su principal activo es la conexión. A través del coaching deberían mitigar su necesidad de ser apreciados. Son bueyes típicos la Madre Teresa de Calcuta o Alan Alda. Son líderes capacitadores. 2. La Emocional Equivertida (“la leona”): Nieves Martín, interpretada por Najwa Nimri. Buscan competir y salir triunfantes. Estresados, se sienten desanimados, apáticos y pierden el tiempo. Relajados, son pragmáticos y muy orientados al éxito. Su principal activo es el logro. A través del coaching deberían superar su falta de autenticidad. Son leones típicos Tom Cruise o Sharon Stone. Son líderes que marcan la pauta. 3. La Emocional Introvertida (“el cisne”): Ana Páez, interpretada por Adriana Ozores. Buscan destacar. Estresados, reprimen sus necesidades y se deprimen. Relajados, poseen un gran sentido estético y son muy creativos. Su principal activo es la originalidad. A través del coaching deberían elevar su autoconfianza. Son cisnes típicos Johnny Depp o Jeremy Irons. Son líderes visionarios. C. Intelectuales: 1. El Intelectual Introvertido (“el búho”): Ricardo Garcés, interpretado por Pablo Echarri. Buscan comprender la realidad. Estresados, se muestran muy poco participativos. Relajados, se autocontrolan y su pensamiento funciona como un microscopio. Su principal activo es la introspección. A través del coaching deberían reducir su arrogancia intelectual. Son búhos típicos Bill Gates o Alfred Hitchcock. Son líderes estrategas. 2. El Intelectual Equivertido (“la gacela”): Enrique León, interpretado por Ernesto Alterio. Buscan ser leales. Estresados, quedan atrapados en la duda permanente y en su deseo de ser políticamente correctos. Relajados, son muy responsables y exigentes consigo mismos. Su principal activo es el apoyo. A través del coaching deberían mejorar su adaptabilidad. Son gacelas típicas Meg Ryan o Julia Roberts. Son líderes guardianes. 3. El Intelectual Extrovertido (“la mariposa”): Carlos de Arístegui, interpretado por Eduardo Noriega. Buscan disfrutar. Estresados, son críticos, caprichosos y mal humorados. Relajados, son optimistas, mentalmente ágiles y seductores. Su principal activo es la positividad. A través del coaching deberían superar su tendencia a distraerse. Son mariposas típicas Steven Spielberg o Jack Nicholson. Son líderes entusiastas. Falta en la película el Visceral Introvertido (“la abeja”) . Las abejas buscan la perfección. Estresados, experimentan la autocompasión y se encierran en sí mismos. Relajados, son disciplinados, metódicos y bien organizados. Su principal activo es la precisión. A través del coaching deberían evitar el criticismo. Son abejas típicas Margaret Thatcher o el Papa Juan Pablo II. Son líderes administradores. Posiblemente faltan en esta cinta porque el “Grönholm” no es precisamente un método... y las abejas lo detectarían a la primera.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Emprendedores, Nº 98, noviembre de 2005