A VUELTAS CON LA PRODUCTIVIDAD (II)

Lo cierto es que no pensaba tratar de nuevo este tema hasta el primer trimestre del año que viene, que es el momento en que se publican los índices de competitividad y productividad en el mundo. Sin embargo, una reciente conferencia dictada por Michael E. Porter en el IESE, el pasado 17 de mayo de 2007, ha vuelto a avivar en mí el interés que siempre tengo en este tema, tan apasionante, de la productividad. Se deshacía Porter, en la citada conferencia, en alabanzas sobre la evolución de la economía española durante los últimos veinte años y en particular sobre las cifras de crecimiento del PIB, sin embargo también manifestaba su preocupación sobre la sostenibilidad de este crecimiento basado, según él, principalmente en la bolsa y en la construcción y no en la productividad de las empresas, y recordaba, en este punto, que España había perdido, últimamente, seis puestos en el ranking mundial de la competitividad situándose, lamentablemente, en el puesto treinta, lo cual no es coherente con el hecho de que seamos la octava economía mundial. Hace muchos años que aprendí que la competitividad depende de tres variables, a saber: la productividad, la calidad y la innovación. Es decir, si alguna de esas variables no alcanza el nivel adecuado, la competitividad no alcanza los niveles necesarios. Personalmente pienso que a nivel industrial en España, la calidad ha alcanzado un buen nivel, no así en los servicios, pero donde realmente se sitúan nuestros problemas de competitividad son en los niveles de productividad y en los niveles de innovación en nuestras empresas. En estos dos aspectos, productividad e innovación, es donde nuestras empresas necesitan hacer los mayores esfuerzos para que nuestra competitividad pueda ocupar puestos más decorosos en el ranking mundial. Y he dicho bien nuestras empresas, no estoy hablando ni de las administraciones, donde también la productividad está en niveles lamentables, ni de los gobiernos que, a pesar de lo que siempre dicen, en mi modesta opinión, no se han tomado nunca en serio el problema de la productividad. La productividad tienen que conseguirla las empresas, las distintas administraciones y los gobiernos pueden y deben crear marcos regulatorios que la favorezcan pero poco más pueden hacer, porque la productividad es un problema básicamente empresarial. En mi artículo anterior del pasado mes de abril de 2007, decía que los tan temidos costes salariales no eran una buena razón para justificar el lastre de la productividad. Porter dijo que los salarios en España eran bastante altos comparados con la productividad y ello es cierto, sin embargo, como también decía en mi citado artículo, en países con costes laborales más altos que los nuestros (Alemania, Francia, Bélgica y Holanda) la productividad creció en el año 2006 y en el ranking de la misma nos aventajan notablemente, es decir, que solamente los costes laborales no justifican nuestra mala situación en lo que a productividad se refiere. Peter Drucker distinguía entre la productividad de los trabajadores manuales en los que la máquina, prácticamente, imponía los niveles y la de los trabajadores del conocimiento cuya productividad es más difícil de gestionar y de medir, con el agravante de que su productividad, además, genera la productividad de otros. Hoy en día, y cada vez más, el peso de los trabajadores del conocimiento en la empresa y en su productividad es mucho más importante que el de los trabajadores manuales y de entre las recomendaciones que Drucker daba para gestionar bien la productividad de los trabajadores del conocimiento a mi me gustaría citar, por su importancia, al menos dos:
• “La productividad del trabajador del saber exige que se le entienda y se le trate más como un activo que como un coste. Exige que estos trabajadores quieran trabajar para la empresa y lo prefieran a cualquier otra oportunidad”.
• “El trabajo del saber exige un aprendizaje continuo por parte del trabajador”. En otras palabras la productividad del trabajador del conocimiento exige una gran calidad en la dirección de personas para conseguir su compromiso con la empresa y su voluntad para desarrollarse y mejorar constantemente con la ayuda de la empresa. Ello supone la exigencia y la existencia de un liderazgo en la empresa que se traduzca en una dirección de personas excelente, porque el compromiso en la organización se consigue en base a cuatro factores: satisfacción en el puesto de trabajo, sentirse integrado y a gusto en la organización, liderazgo y comunicación. Tal vez uno de los factores que pueda contribuir notablemente a incrementar los niveles de nuestra productividad, sea mejorar la calidad de nuestros directivos en la dirección de personas, que como también decía Drucker, es lo único que se dirige en una empresa, el resto se administra o se gestiona. Las empresas tienen que hacer un esfuerzo para desarrollar el liderazgo de sus directivos y que este se traduzca en unas habilidades y unos comportamientos que optimicen la dirección de las personas.
Vicente Blanco, director de Eurotalent

LOS CLÁSICOS Y EL MANAGEMENT

Los avances en la ciencia del Management se apoyan, como en otras disciplinas, sobre la observación de la realidad. La vida suele ir por delante de la reflexión. Quienes sistemizan los conocimientos sobre el gobierno de las organizaciones deben (o deberían) permanecer atentos ante las intuiciones, propuestas y soluciones que aportan quienes destacan en su actividad directiva. Paralelamente, la producción de los expertos en Management resulta de utilidad para quienes se ocupan del día a día de las organizaciones. A través de las enseñanzas de estos expertos, los directivos tienen acceso a prácticas de gestión de las que no tienen noticia, se ponen al día de las tendencias más valiosas, y ven confirmadas (o desmentidas) sus propias intuiciones. La distinción entre la teoría y la práctica, tan llena de malos entendidos entre quienes la describen superficialmente, es más sutil de lo que parece. Un gestor excelente y un buen experto en Management trabajan sobre la misma realidad, se complementan. Lo que tal vez les distinga son sus diferentes capacidades, más orientadas a la acción o a la reflexión, según sus respectivos perfiles. En este entorno, a algunas personas se las califica de “gurús”, es decir, quienes aportan conocimientos especiales: son los visionarios capaces de anticipar el futuro con la agudeza de su mirada. Algunos lo son, siempre que sean también expertos pegados al terreno, próximos a los directivos que trabajan en él, reflexivos y concienzudos. Las grandes aportaciones en el terreno del Manegment tienen mucho más de trabajo constante que de intuición genial.
Nuevas formas de inspiración
La observación de la realidad de las organizaciones, sin más referencias externas, entraña riesgos. Casi inadvertidamente, el especialista corre el riesgo de deslizarse por la peligrosa pendiente de la rutina. En ese momento, las explicaciones convencionales van consolidándose; los avances o las propuestas de cambio empiezan a ser de corto recorrido, las descripciones de lo que se ve reemplazan a las propuestas de lo que todavía no se ve (anticipación de nuevos modelos de gestión, etc.). Sin perder de vista la materia prima de todo experto (la vida misma), algunos han buscado fuentes de inspiración que permitan comprender mejor los problemas de las organizaciones y buscar soluciones creativas y originales. El repaso a todas estas referencias externas sería prolijo. Por mencionar algunas:
• Experiencias y conocimientos de otras ciencias. Por ejemplo, hay expertos que formulan propuestas sugerentes a partir de avances de la medicina
, la biología, etc.
1
• Experiencias de actividades individuales o de equipo que ponen a sus protagonistas en escenarios altamente competitivos. En este capítulo hay que mencionar la irrupción en el

1
En España destaca especialmente Mario Alonso Puig. Su libro “Madera de líder” y sus conferencias aportan interesantes sugerencias sobre el modo de dirigir desde el conocimiento de las bases biológicas de nuestro comportamiento. terreno del Management de deportistas de élite
, aventureros o personas que han atravesado por situaciones límite
.
3
2
• Experiencias de estilo de gobierno en organizaciones no mercantiles, extrapoladas al mundo de los negocios
.
4
• Experiencias tomadas de entornos culturales “exóticos”. Han causado cierto impacto en países occidentales los estudios sobre filosofías orientales y su aplicación a situaciones profesionales. Los más conocidos se refieren a la filosofía Zen, a recopilaciones de la sabiduría Tao y a estrategias militares chinas (“El Arte de la guerra” de Sun Tzu), etc.
• Elementos culturales aplicados a entornos profesionales y decisiones directivas. La bibliografía es amplia: desde libros de autoayuda de cierto éxito
a manuales convencionales de gestión con algunas incrustaciones narrativas inspiradas en el mundo clásico
5
.
La enseñanza de los Clásicos
6
Desde un punto de vista mucho más sólido que los dos últimos trabajos mencionados, en los últimos años, ha cobrado un notable auge la referencia a los Clásicos como fuente de inspiración para la dirección de personas y de organizaciones. ¿Qué sentido tiene este largo viaje al pasado, para comprender situaciones actuales muy diferentes, sobre todo a causa de los extraordinarios avances técnicos que separan al mundo actual de otras épocas de la historia? Para dar respuesta a esta pregunta, es preciso explicar que entendemos por “Clásico”. Clásico no es sinónimo de antiguo. No basta proceder del pasado para ser calificado como clásico. Cualquier manifestación artística o cultural, cualquier práctica de gestión no se convierten en clásicos sólo por el transcurso de los siglos. Clásico es lo que demuestra su valor permanente después de comparecer ante el tribunal más riguroso e insobornable: el paso del tiempo. Cada época genera miles de propuestas, en todos los órdenes. Algunas cobran vigencia en un momento determinado, gozan de un éxito pasajero y pasan después al olvido. Leer productos “de moda” puede ser un ejercicio de erudición más o menos satisfactorio, pero resulta inútil a efectos prácticos. Propongo un ejercicio sencillo: Imaginemos que nuestro avión se retrasa y nos vemos obligados a esperar en el aeropuerto. Tras deambular un rato por las galerías comerciales, nos detenemos en la librería. Recorremos las estanterías, mientras echamos un vistazo a títulos y solapas de los libros más destacados. En medio de manuales de autoayuda y compendios ingeniosos de gestión, encontramos relatos aptos para esas incómodas esperas. Ahora intentamos hacer un ejercicio de prospectiva: dentro de seis meses, ¿cuántos de esos títulos tendrán un cierto interés? ¿Y en un año? ¿Y en cinco? No pretendo despreciar un mercado que se apoya sobre lo efímero. Entre otras cosas porque disgustaría injustamente a algunos amigos editores. Lo efímero cumple su función: soporta negocios de gran volumen, de los que viven muchas personas; y satisface una necesidad. Las modas (en el vestir, el leer y cualquier otro producto de consumo) marcan los rasgos de identidad de una cultura o de un grupo social. Estoy a favor de la gestión de la moda, aunque tengo mis reservas ante las modas en la gestión.

2
En España, entre otros ejemplos, se puede mencionar el caso de futbolistas como Jorge Valdano, o jugadores de baloncesto como Juan Antonio Corbalán.
3
Es significativo el caso de los supervivientes del célebre accidente aéreo en los Andes que inspiró el libro "¡Viven!" y la película del mismo título. 35 años después, algunos protagonistas continúan relatando la misma historia y las enseñanzas que, a su juicio, pueden extraerse para el comportamiento de las personas y de los equipos.
4
Un caso célebre es el del libro: "Liderazgo al estilo de los jesuitas", de Chris Lowney. Recientemente, Javier Fernández Aguado ha comenzado a divulgar, precisamente en Manager Business Magazine, un estudio de gran interés sobre la historia de los Templarios y su aplicación al Management contemporáneo.
5
6
A este género pertenecen títulos como "Más Platón y menos Prozac", de Lou Marinoff.
Un ejemplo típico es "Si Aristóteles dirigiera General Motors", de Tom Morris. También en el terreno de la gestión, hay determinadas prácticas que son resultado de la moda. Algunas expresiones pasan a formar parte, durante un tiempo, de los discursos empresariales; se incorporan, como lugares comunes, a las declaraciones de las Juntas Generales de Accionistas; se repiten como mantras en revistas económicas y en prensa especializada.Pasados pocos años desaparecen con la misma rapidez con la que se impusieron. Al cabo, quien las sigue empleando después de su fecha de caducidad queda desautorizado por su desconocimiento de las nuevas tendencias. Para encontrar a un fashion victim no es necesario visitar las pasarelas o lugares más
chic. También en los despachos de cualquier edificio de oficinas o de las sedes corporativas de las empresas podemos encontrar claros ejemplos de dependencia de “lo último”.
Valores nuevos y valores que vuelven
En la gestión (y en otros órdenes), lo Clásico no se opone necesariamente a la moda, como si lo primero procediera del pasado y lo segundo apuntara al futuro. Lo Clásico es lo que ha contrastado suficientemente su valor, más allá de intereses pasajeros. Un escritor, por ejemplo, pasa a ser un Clásico cuando los temas que expone resultan permanentemente actuales. Reconocemos en su relato algo que late en el fondo de todo ser humano: pautas de conducta y reacciones que se producen cíclicamente a lo largo del tiempo. Leer a un clásico no requiere excesivos conocimientos. No hace falta contextualizar el relato, ni indagar en el significado de las referencias históricas. Los sentimientos, decisiones y conflictos que desfilan en las páginas de esos libros son tan actuales como los pensamientos que ocupan al lector en el momento mismo de enfrentarse a esa obra. Los Clásicos son un compendio de las mejores respuestas que hemos dado los seres humanos a los problemas que siempre nos han acuciado. Por eso, en Gestión acudir a los Clásicos es un ejercicio de inteligencia, el mejor antídoto para evitar caer en errores del pasado y una fuente de inspiración inagotable. Remitirse a los Clásicos no es anclar el pensamiento en el pasado; es tomar el impulso más poderoso para seguir avanzando, a partir de propuestas contrastadas. Históricamente los momentos más creativos e innovadores han estado asociados a un redescubrimiento de raíces olvidadas. La Edad Media despertó de su letargo cuando el pensamiento griego irrumpió en el debate de la época. La Modernidad tuvo su origen en la recuperación de la cultura grecolatina. El nombre del Renacimiento, sin ir más lejos, es expresivo del espíritu de ese momento histórico. Juan Carlos Cubeiro ha indagado en esos episodios a través de su libro "El triunfo del humanismo en la empresa: Carlos V, Erasmo y la naturaleza del poder"
. La recuperación del Humanismo clásico ejerció una poderosa influencia en los gestores de la época y cambió el curso de sociedades y organizaciones. A partir de la descripción novelada de esos hechos, Cubeiro propone la renovación de muchas prácticas de gestión de acuerdo con los principios inspiradores del Humanismo clásico. Paradójicamente, lo más creativo suele ser el resultado de aplicar a problemas nuevos de un modo innovador soluciones contrastadas.
¿Sabían gestionar en Grecia y en Roma?
7
Aunque los Clásicos se van sucediendo en diferentes épocas, la referencia obligada a lo clásico en el contexto de la cultura occidental se encuentra en unos lugares y en unos momentos bien definidos: la antigua Grecia y la antigua Roma, en sus respectivas etapas de esplendor.

7
Clásico no es sinónimo de antiguo. No basta proceder del pasado para ser calificado como clásico. Clásico es lo que demuestra su valor permanente con el paso del tiempo.
Editado por Pearson Educación, Madrid 2004. Javier Fernández Aguado, un profundo conocedor de esa época, de la que ha extraído muy valiosas aplicaciones al Management, resume así el resultado de su investigación: "En medio del agitado periodo que va, en sus trazos principales, desde el siglo V, en plena guerra con Persia y Cartago, hasta el III a.C., la civilización griega forjó paradigmas útiles para mejorar nuestro modo de analizar la realidad. Pensadores y filósofos estudiaron el entorno del hombre, sus relaciones, sus ansias y sus desvelos, sus éxitos y sus fracasos… El tiempo empleado en conocer lo que nuestros antecesores intelectuales propusieron, ahorra esfuerzo, y permite a los directivos dirigirse hacia sendas principales, obviando intentos errados"
. Este mismo pensador nos propone algunas de las recomendaciones prácticas más sugerentes, a partir de la sabiduría y la experiencia de la civilización clásica griega. En su libro "Management: la enseñanza de los Clásicos"
9
8
desgrana diferentes relatos y hechos históricos, y los pone en relación con situaciones cotidianas a las que se enfrentan quienes dirigen hoy cualquier organización. A partir del ejemplo de los hoplitas, describe algunos de los rasgos que actualmente definen el trabajo en equipo. De nuevo, descubrimos que los equipos de alto rendimiento no son un invento actual, y que el conocimiento de experiencias pasadas sigue siendo valioso para el futuro. Relata Fernández Aguado cómo la técnica fue ya entonces un elemento clave en la competitividad de los contendientes. Por influencia asiria, las tropas griegas empezaron a incorporar avances tecnológicos que mejoraban la capacidad ofensiva y defensiva de su infantería, al tiempo que otorgaban un aspecto uniforme a los hombres que entraban en batalla. Las corazas, yelmos y escudos de bronce aportaban muchas ventajas, pero dificultaban el lucimiento de las individualidades. Bajo esos uniformes, resultaba difícil identificar el autor de una hazaña. Las nuevas tácticas militares (acciones al unísono) también primaban lo colectivo sobre lo individual. Un movimiento coordinado resultaba más eficaz que gestas individuales aisladas. Ya en esa época se incorporó incluso la música al avance de las tropas, como un modo de asegurar la coordinación de los movimientos. "En Grecia -escribe Fernández Aguado-, los hoplitas se convirtieron en fuerzas esenciales. Sin ellos resultaba prácticamente imposible declarar una guerra o plantear una defensa ante los ataques de enemigos coordinados". Por eso, continúa este autor, "quienes se equipaban como hoplitas ascendían socialmente. Y así fue reconocido tanto por las leyes de Solón como por otros legisladores posteriores". Todo este proceso se fue perfeccionando con el paso del tiempo, pero los distintos avances técnicos no hicieron otra cosa que reforzar la ventaja competitiva que se había adquirido gracias a un cambio de paradigma: del heroísmo individual a la acción coordinada. Hizo falta el refuerzo social y el reconocimiento del entorno para que los hoplitas se sintieran recompensados y prefirieran aunar sus esfuerzos, antes que buscar la gloria individual. Es sólo un ejemplo entre muchos de cómo la observación atenta de lo que llevó al éxito a una civilización puede aportar ventajas a quienes se enfrentan a situaciones novedosas. Otro autor -al igual que el anterior cuenta con amplia experiencia de gestión-, que ha estudiado las prácticas de esa época histórica, es Antonio Ortega. Tras ocupar puestos de responsabilidad en una entidad financiera, y al tiempo que seguía ejerciendo como consejero de diversas sociedades,

8
FERNÁNDEZ AGUADO, J.: "Management: aprender de los Clásicos", en Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, nº 1/02, pág. 58.
9
Lo Clásico es lo que ha contrastado suficientemente su valor más allá de intereses pasajeros.
FERNÁNDEZ AGUADO, J. (2004, 2 º edi.): "Management: la enseñanza de los Clásicos. Treinta y nueve paradigmas griegos y treinta y nueve anécdotas empresariales", Ariel, Barcelona. Ortega analizó el caso de un gran líder: Alejandro Magno. Fruto de esa investigación disponemos hoy de unas sugerentes reflexiones en torno a la vida de este rey macedonio
. Entre las claves del éxito de Alejandro Magno, Ortega destaca en primer lugar la visión. Todo su gran proyecto se apoya sobre en la ambición por alcanzar una realidad distinta a la que, aparentemente, estaba abocado. Su gran logro consistió en transmitir esa misma visión a otros, a través de un hábil proceso de comunicación. Al igual que Fernández Aguado, Ortega detecta otro factor de éxito en esa época histórica: la creación de equipos. Alejandro tuvo la habilidad de encontrar los puntos de equilibrio entre diferentes intereses y acertó a la hora de reforzar los nuevos comportamientos por medio de reconocimientos y recompensas. El asentamiento de sus logros pasaba por la adecuada gestión de las diferentes culturas en las que desarrollaba su actividad, como consecuencia del proceso expansivo de su imperio. Por último, Ortega analiza una enseñanza no menos valiosa: junto a las razones del éxito de Alejandro, ¿cuáles fueron las causas de su declive? Los Clásicos no son una recopilación de historia de éxitos. Su valor radica también en un factor clave de todo aprendizaje humano: la experiencia de los fracasos.
El caso de Ulises
10
Una figura paradigmática de la cultura griega es Ulises, personaje de ficción creado por Homero, pero tan "real" (en términos de influencia y de creación de paradigmas de conducta) como Don Quijote, Otello o Hamlet. José María Ortiz, al igual que los autores antes citados, aúna su amplia experiencia de gestión con un conocimiento profundo de la cultura clásica. Este bagaje le ha permitido aproximarse a la figura de Ulises de un modo muy instructivo para quienes tienen responsabilidades de gobierno en sus organizaciones
. Ortiz presenta a Ulises como un hombre de acción, alguien que no se limita a analizar el entorno, sino que debe tomar decisiones para alcanzar sus objetivos. Las peripecias de este personaje son toda una escuela para quien se enfrenta al reto de poner en práctica una estrategia. El héroe de Homero no sólo debe resolver las dificultades que surgen en su viaje, sino que ante todo se impone como primera misión la de aprovechar al máximo las capacidades individuales y colectivas de quienes le acompañan en su navegación. En época de compromisos precarios, la lectura de esta experiencia resulta muy ilustrativa
12
11
. "Las Estrategias de Ulises" permiten abordar elementos organizativos que facilitan (o condicionan) la implantación de una estrategia: las ventajas de la diferenciación; el carácter dinámico de la competitividad; y las ventajas e inconvenientes de los pioneros. Pero el autor se detiene sobre todo en las capacidades internas que se requieren para llevar a la práctica esos planes estratégicos, en las que un directivo necesita para transformar la realidad a través de su organización. "El protagonismo de Ulises durante la Guerra de Troya y su posterior Odisea -afirma Ortiz- constituye un excelente pretexto para hablar de capacidades porque la cultura clásica griega nos ha dejado un sinfín de historias de las que extraer lo más profundo de los caracteres humanos. En la Primera Parte, al hilo principalmente de la astucia demostrada por Ulises en la conquista de Troya, comprobaremos algo tan simple como que las estrategias de las empresas, si quieren llamarse tales, tienen que ser implantadas. La Segunda Parte, la Odisea de nuestro héroe en su regreso a su hogar

10
11
12
Los Clásicos no son una recopilación de historia de éxitos. Su valor radica en un factor clave de todo aprendizaje humano: la experiencia de los fracasos.
ORTEGA PARRA, A. (2004): "Alejandro Magno y la gestión de empresas", Eiunsa, Madrid.
ORTIZ IBARZ, J. M. (2007): Las estrategias de Ulises, en prensa.
Este problema ha sido descrito recientemente en: HILLIER-FRY, C., y AGUILAR LÓPEZ, J. (2006): En busca del compromiso: cómo comprometer a las personas con el proyecto empresarial, Almuzara, Madrid. nos servirá para subrayar que la implantación de la estrategia es lo que constituye a la empresa. Si no se consigue la implantación lo que se demuestra es que en realidad no existía una auténtica estrategia, porque sin implantación no puede hablarse de una tarea común, y por tanto no existe empresa".
Equipaje de emergencia para directivos que afrontan procesos de cambio
A lo largo de estos párrafos he intentado mostrar cómo la herramienta más valiosa para afrontar el futuro con garantías es el recurso a los conocimientos más valiosos sobre la persona y las organizaciones, atesorados a lo largo del tiempo y condensados en modelos calificados como "clásicos". Para concluir de un modo práctico, me atrevo a recomendar unas lecturas imprescindibles para quienes están muy ocupados, disponen de poco tiempo y deben acertar en lecturas de un valor contrastado.
Textos clásicos

• Homero: La Iliada y La Odisea.
• Aristóteles: Ética a Nicómaco. Recomiendo especialmente la edición preparada por Javier Fernández Aguado, pues la redacción y las notas se ajustan muy bien a las necesidades de un directivo actual
.
13
• Platón: La República.
• Marco Aurelio: Meditaciones.
• San Agustín: Confesiones.
• Dante Alighieri: La Divina Comedia.
• Tomás Moro: Utopía.
• Maquiavelo: El Príncipe.
• Erasmo de Rotterdam: Educación del Príncipe Cristiano.
Lecturas actuales de textos clásicos

• Cubeiro, J. C. (2004): El triunfo del humanismo en la empresa: Carlos V, Erasmo y la naturaleza del poder, Pearson Educación, Madrid.

• Fernández Aguado, J. (2005): Fundamentos de organización de empresa, Narcea.
• Fernández Aguado, J. (2004, 2ª edi.): Management: la enseñanza de los Clásicos. Treinta y nueve paradigmas griegos y treinta y nueve anécdotas empresariales, Ariel, Barcelona.
• Fernández Aguado, J., y Aguilar López, J. (2006, 4ª edic.): La soledad del directivo, LID, Madrid (se trata de un análisis de la acción directiva y la toma de decisiones, inspirado en experiencias actuales y autores clásicos, como Shakespeare, etc.).
• Fernández Aguado, J., y Alcalá. M. A. (2000): Proverbios para la empresa. Sabiduría de siempre para directivos de hoy, CIE Dossat, Madrid.
• Ortega Parra, A. (2004): Alejandro Magno y la gestión de empresas, Eiunsa, Madrid.

13
Aristóteles (2001): Ética a Nicómaco, edición a cargo de Javier Fernández Aguado, Dossat, Madrid • Ortega Parra, A. (2006): La Antigua Roma. Valores para el éxito empresarial, Pearson Educación, Madrid.
• Ortiz Ibarz, J. M. (2007): Las estrategias de Ulises, en prensa.
José Aguilar López, Socio Director de MindValue, Miembro de Top Ten Management Spain Publicado en Manager Business Magazine, nº 13, marzo-abril 2007

LIDERAZGO EN LA PEQUEÑA PANTALLA

Las estrategias de los ‘jefes’ más conocidos de la televisión
“Tengan cuidado ahí fuera...”. Pocos han olvidado aquella mítica frase con la que el capitán Furillo comenzaba cada capítulo de Canción triste de Hill Street. Desde entonces y hasta ahora muchos han sido los jefes catódicos que han marcado generaciones de empleados y directivos. Varias décadas después de Lou Grant, la figura del líder se ha vuelto más compleja y no importa si ejerce como médico, policía o periodista—, el “jefe televisivo” es hoy todo un icono popular que no se escapa al análisis sociológico. Quizá el doctor House sea uno de los más claros ejemplos del personaje que marca tendencia. Lejos de la tópica imagen del jefe, su carácter indisciplinado, incluso su falta de respeto por sus compañeros, ha hecho que muchos expertos se planteen hasta qué punto el éxito puede paliar un comportamiento políticamente incorrecto u ofensivo dentro de una empresa. En su estela encontramos a Jack Bauer —el agente especial que está más veces fuera que dentro de la ley en 24— o, acercándonos algo más a la producción nacional, el doctor Vilches de la serie Hospital Central.
Llega el perfil múltiple No importa el contexto, el liderazgo es cada vez más protagonista en televisión, como podemos observar en la serie Perdidos, donde dos personajes, a cual más diferente, pujan por el control de un variado grupo de personas que tras un accidente aéreo luchan por la supervivencia en una isla que les es hostil. Enfrentamientos y comparaciones de los que también tenemos claros ejemplos en los spin off [serie emparentada con otra por temática o personajes] de CSI Las Vegas —CSI Miami o CSI Nueva York—, y donde su productor, Jerry Bruckheimer, ha sido capaz de perfilar tres tipos de líder dentro del mismo contexto: la investigación forense. En la original, Gill Grissom es un jefe pausado, mientras que en la primera, su protagonista, Horatio Cane, prefiere la acción y, en la segunda, el teniente Taylor opta por permanecer en un segundo plano. Realidad o ficción, los jefes y sus equipos están de moda, un fenómeno al que no puede permanecer ajeno el directivo.

TRES ESTILOS DIFERENTES DE DIRIGIR

Laura de Cubas, periodista Publicado en Infoempleo, el 29 de abril de 2007
Los líderes, en la empresa o en la televisión, se pueden dividir en tres categorías:

Son políticamente incorrectos y no atienden a la autoridad pero se han convertido en un referente para los nuevos modelos de estrategia empresarial.
Líderes emprendedores: Son aquellos que anteponen los resultados a conseguir la armonía entre los miembros del equipo. El doctor Gregory House es, en este sentido, un caso paradigmático. Extraordinariamente inteligente, dirige a su equipo de manera despiadada aunque su forma de resolver los casos le hace ser admirado por sus colaboradores. Le falta tacto, reconocimiento, incluso respeto hacia sus colegas. Emocionalmente, House es torpe como jefe. Una variante de este modelo podría ser el Señor Burns de Los Simpson, despiadado, totalmente falto de ética. Va a lo suyo aunque el mundo se caiga a pedazos. Le pierde la avaricia y la mentira. En esta categoría también podemos incluir a Rodolfo Vilches de Hospital Central. Malhumorado, un tanto mandón y con escaso buen corazón. En definitiva, el líder emprendedor sabe mandar (dar instrucciones) y gestionar lo que hay que hacer, pero le falta humanidad con el resto del equipo y una visión estratégica respecto al futuro. Por ello el límite de muchos emprendedores puros es el propio tamaño del equipo. Saben montar un negocio, pero no hacerlo crecer a partir de un límite de personas.
Líderes colegas: Son primus interpares. Por su profesión, les toca hacerse cargo del equipo, pero no asumen su papel de liderazgo. Un ejemplo de ello es Paco Miranda, el policía de Los hombres de Paco. Es una persona emotiva, muy cercana, que sabe cohesionar al equipo, que le hace participar de las decisiones, incluso le debaten muchas de ellas. Sus hombres le tienen enorme lealtad y se sienten muy satisfechos de formar parte del equipo —hay buen rollito—. Similar a esta estrategia podría ser, si nos remontamos a otros tiempos, la de Lou Grant, el viejo periodista a cargo de un periódico. Dada su experiencia, se preocupa por su gente y por que su trabajo merezca la pena. Ante situaciones difíciles, siempre apoya a los suyos. Este modelo se basa en aglutinar al equipo y pedirle aportación. Genera motivación en los colaboradores pero si abusan del colegueo no pueden mantener cierta distancia y perspectiva. Son malos tomando y comunicando decisiones impopulares y les cuesta negarse a hacer lo que se les pide.
Líderes visionarios: Planifican el futuro, establecen una visión y orientan a los miembros del equipo en la línea deseada. Como ejemplo, Gill Grissom de CSI Las Vegas. Para resolver un caso aparentemente imposible de averiguar, tiene las ideas muy claras y consigue que sus colaboradores, a los que refuerza constantemente, sean meticulosos cada uno en su campo. Bajar a la arena o dedicarse a lo cotidiano, incluso rutinario, sin embargo, no es su fuerte.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Infoempleo, el 29 de abril de 2007

LO SIENTO, NO SON BUENAS NOTICIAS

A principios de mayo, Financial Times publicaba un reportaje especial titulado Best Workplaces (los mejores sitios para trabajar). Este suplemento, de 16 páginas, explicaba con todo lujo de detalles lo importante que es para una organización ser considerado un entorno preferido por los profesionales y las características comunes de los ganadores (el disfrute, la flexibilidad). Por supuesto, había ejemplos británicos, empezando por Beaverbrooks, una cadena de joyerías que se ha alzado con el primer puesto, generando una cultura de respeto y confianza en la que los directivos tienen como principal misión el desarrollo de su gente. Es la aplicación, en la práctica, del líder como coach. 'Si cuidamos a nuestra gente, ellos cuidan a nuestros clientes', señala Phil Jepson, director de recursos humanos. Resultados: la rotación no deseada es menor del 20%, en un sector que alcanza el 50% en estos momentos. Entre las cien mejores empresas para trabajar en Europa (una clasificación que encabeza la italiana Ferrari), sólo aparecen cuatro españolas: Microsoft (cuya filial española comparte clasificación con las subsidiarias de Alemania, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Grecia, Holanda, Irlanda, Italia, Noruega, Portugal y Suecia), Lilly (en Suecia, Noruega y España), Procter & Gamble (también en Austria y Gran Bretaña) y Danone. Se da la circunstancia de que esta compañía de alimentación fue considerada la mejor para trabajar en nuestro país en 2006 y la empresa de Bill Gates, dirigida en España por Rosa García, ha ganado en este 2007. Para que nos hagamos una idea, entre las cien mejores empresas europeas para trabajar hay 21 alemanas (entre ellas, Cisco, Ciba, Eon, Vedior, 3M), 12 danesas (Boehringer Ingelheim, Cultivador, Roche, TV2), 11 irlandesas (Abbott, Accenture, Diageo, Google), 11 británicas (Admiral, Happy, British Gas, Starbucks, UBS), 6 belgas (Accent, FedEx, Randstad), 6 holandesas (Andarr, CSU, E- office, Talent & Pro), 6 finlandesas (FIM, Gasum), 5 italianas (además de la mencionada Ferrari y de Microsoft, American Express o Coca-Cola), 5 noruegas (Lilly, Kantega, Novo Nordisk), 5 suecas (SAS, Lilly, Novo Nordisk), 5 griegas (Piscinas Ideales, Genesis Pharma, Xerox) y 7 portuguesas, la mitad en el sector seguros. Somos los últimos de la fila en lo que a entornos de trabajo se refiere. ¿Políticas corporativas? Está ING Direct, pero en Gran Bretaña. Está Pfizer, pero en Noruega. Está Pepsico, pero en Francia. Está Amgen, pero en Portugal. Está Google, pero en Irlanda. Está Morgan Stanley, pero en Francia. Está Mapfre, pero en Portugal. Está Oracle, pero en Austria y Dinamarca. ¿Por qué estas admirables compañías multinacionales no alcanzan las mismas puntuaciones en nuestro país? Tras dos décadas de investigaciones en esta línea, no cabe la menor duda de que los resultados de negocio dependen primariamente de la satisfacción de los clientes, que son los que practican las tres erres: repiten, renuevan la cartera de productos que compran y referencian positivamente a terceros, convirtiéndose en los mejores empleados. La adecuada orientación al cliente sólo es posible generando entornos en los que los profesionales den lo mejor de sí mismos. Por ejemplo, Ferrari, que acaba de ganar el Gran Premio
Sólo cuatro compañías españolas entre las cien mejores empresas europeas para trabajar. Lo siento, pero no son buenas noticias. de España de Fórmula 1, ha generado un extraordinario orgullo de pertenencia entre sus 2.675 empleados, con las consecuencias que todos conocemos. Sólo cuatro compañías españolas entre las cien mejores empresas europeas para trabajar. Lo siento, pero no son buenas noticias. Sé que el mapa no es el territorio, y que esta clasificación es un mero marcador. Sin embrago, competimos por los mismos accionistas, por los mismos clientes, por el mismo talento, en un mercado único, en un contexto global. Desconozco si es que, presentándonos a este ranking (el instituto Great Place to Work lo elabora desde 1991, con un rigor encomiable) no alcanzamos una puntuación adecuada o si, simplemente, muchas de nuestras organizaciones todavía no se presentan. En ese caso, convendría recordar aquellas palabras del magnífico Woody Allen: 'El 80% del éxito es visibilidad'. Desde aquí aprovecho para animar a los consejeros delegados y directores generales a que se esmeren en la tarea de convertir las empresas que dirigen en una de las preferidas para trabajar. Y a las directoras y directores de recursos humanos, a dedicarse en cuerpo y alma a la tarea. A la organización le va el futuro en ello, sin excusas. Tienen todo un año por delante para poner el foco en un asunto tan importante y decisivo para su organización, en realizar mejoras muy apreciables en el auténtico liderazgo, en el ambiente de trabajo, en el equilibrio de vida personal y profesional, en el orgullo del equipo. Tal vez en 12 meses no podamos alcanzar el nivel del que disfrutan los alemanes, pero sí duplicar o triplicar los puestos relevantes en la clasificación actual. Y eso será un motivo más de orgullo.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Cinco Días, el 26 de mayo de 2007
CLAVES DE ATRACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DEL TALENTO
Hace unos pocos días, tuve el privilegio de compartir reflexiones, en apenas horas, con el director de Relaciones Humanas de Danone (Mejor Empresa para Trabajar 2006), con la directora de Recursos Humanos de Microsoft (Mejor Empresa para Trabajar 2007) y con el director de Desarrollo de Banesto (Premio Actualidad Económica 2006 y Capital Humano 2007). En las reflexiones de los responsables de personas de estas admirables compañías pude comprobar, de una parte la enorme importancia que ha cobrado la atracción y fidelización del talento en sus organizaciones; de hecho, según el eurobarómetro de recursos humanos 2006-2007 ésta es, junto con el apoyo a la gestión del cambio y el aseguramiento de la efectividad organizativa, una de las prioridades de las mejores empresas europeas. Y de otra, que vivimos en un momento en el que, respecto al talento, a su atracción, fidelización y desarrollo, los profesionales de las empresas andan bastante perdidos. No es que las presidentas de Banesto y Microsoft o el director General de Danone no tengan claros los conceptos, que sí los tienen, sino que todavía no han conseguido del todo que esos conceptos se compartan en la práctica, en el día a día. Vivimos en un entorno en el que el talento es más escaso que el capital, y por tanto disponer de talento es la gran ventaja competitiva de las organizaciones. Este hecho ha otorgado al talento un valor único. Ahora bien, ¿qué es el talento? Si manejamos una definición de talento imprecisa, sesgada o, peor aún, equivocada, podemos dar al traste con nuestras mejores intenciones. La Real Academia de la Lengua define erróneamente el talento (del latín talentum y éste del griego talantós, el plato de la balanza, peso) como “inteligencia (capacidad intelectual)” y como “aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación)”. Según estas acepciones académicas, bastaría con fichar a los más inteligentes (a los de mayor conciente intelectual) para contar con los más talentosos. Los directores generales y sus directores de recursos humanos saben muy bien que no es así. Talento (esa moneda de cuenta griega y romana) es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. En consecuencia, no hay talento sino talentos (esto lo tenía claro Baltasar Gracián en su Arte de la Prudencia, “cualquiera habría triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad”). Cada uno sabemos, queremos y podemos hacer diferentes cosas. La guerra por el talento, que resaltara McKinsey hace diez años, no acaba con la captación de talento. Apenas empieza con ella. El Talento no es sólo capacidad. Siguiendo la ya clásica ecuación de Dave Ulrich, el Talento es Capacidad por Compromiso. Vuelvo a nuestro Gracián: “Carácter e inteligencia: los dos polos para lucir las cualidades; uno sin otro es media buena suerte. No basta ser inteligente, se precisa la predisposición del carácter.” La capacidad es la suma de aptitud (conocimientos y habilidades) y actitud (comportamientos habituales, que definen una forma de hacer las cosas). El compromiso es energía. De hecho, la suma de cuatro energías: física, emocional, mental y espiritual (ligada a valores personales). El Talento se concreta hoy en la llamada Clase Creativa, un concepto acuñado por el Profesor Richard Florida del que se hizo eco Ángela Merkel en su discurso al Parlamento Europeo como presidenta de semestre de la Unión. Talento, Tecnología y Tolerancia: las 3 T que nos permiten contar con Clase Creativa a todos los niveles de una organización. ¿Cómo atraer Talento? Si los profesionales son clientes internos, y captarlos es tan importante o más que captar a los clientes externos, las empresas han de invertir tiempo y dinero en atraer talento utilizando las técnicas de marketing que emplean para ganar cuota de mercado. Las mejores empresas acuden a las fuentes de talento (universidades y otras instituciones educativas, empresas de selección o de trabajo temporal), se anuncian, buscan referencias, piden a sus integrantes que presenten a sus amigos o conocidos… Sorprende en muchos casos la enorme importancia del marketing en determinadas compañías y la escasa atención que se presta en la práctica a la atracción de talento, cuando la orientación al cliente depende tanto de contar con profesionales capaces y comprometidos. Muchas organizaciones sufren en estos momentos de alta rotación no deseada o de algo más sutil e igualmente peligroso: el absentismo emocional, que afecta en distintos grados hasta al ochenta por ciento de los profesionales. El absentismo emocional, a diferencia del convencional, es difícil de detectar y medir. Las personas van al puesto de trabajo, pero no dan lo mejor de sí mismas. Este absentismo emocional puede ser debido a que el talento está exhausto (en términos físicos), desanimado (en términos emocionales), descentrado (en términos mentales) o agnómico (sin valores, en términos espirituales). El compromiso inicial se va perdiendo, y por tanto el talento se devalúa. Todas las iniciativas de la empresa para favorecer la forma física, el equilibrio de vida personal y profesional, la clarificación del proyecto o una cultura corporativa con visión de futuro, misión y valores reconocidos son muy útiles para reducir el absentismo emocional. Vayamos entonces a la fidelización del talento (aunque se suele emplear el término “retención”, por traducción del inglés, éste me suena a secuestro, en tanto que fidelización supone la elección voluntaria del profesional al proyecto de empresa y a quienes la conforman). Tanto la profesora Nuria Chinchilla del IESE como Daniel Goleman a nivel internacional han llegado a la misma conclusión: más del setenta por ciento de los profesionales que abandonan voluntariamente una compañía lo hacen por una mala relación con su jefe. En definitiva, la escasa fidelización del talento es una cuestión de liderazgo. Y más concretamente, de la existencia de jefes tóxicos, que son aquellos que generan en sus colaboradores más emociones negativas que positivas. El doctor Gottman, de la Universidad de Washington en Seattle, ha demostrado que una pareja tiende hacia la ruptura si entre ellos se producen menos de cinco emociones positivas por cada negativa. A los jefes no les pedimos tanto; sin embargo, está demostrado que un profesional empieza a buscar nuevos horizontes si no obtiene de su jefe al menos tres emociones positivas por cada negativa. En España, según las investigaciones de Iñaki Piñuel y el Observatorio Cisneros, el 36% de los responsables de equipos son jefes tóxicos, y sólo el 16% son líderes resonantes, generadores de un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Hora es de bajar el Liderazgo a la arena, al día, al trabajo que realiza cotidianamente cada responsable de un equipo y los dilemas que le toca resolver. Si el Talento (Clase Creativa) es Capacidad por Compromiso, y las empresas han de reducir el absentismo emocional evitando jefes tóxicos, no basta con la Formación. La Formación, la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, es absolutamente necesaria, imprescindible, pero no suficiente. Debe complementarse con el Desarrollo, con un desarrollo a tres niveles: individual, de equipos y organizativo. El desarrollo individual hoy se concreta en el coaching estratégico. El coaching (palabra húngara que se refiere a la ciudad de Kocz, entre Viena y Budapest, donde se inventó un peculiar carruaje) es un proceso de acompañamiento en el que el profesional reconoce sus puntos fuertes (y apalanca sobre ellos) y sus oportunidades de mejora, que se trabaja a través de la reflexión, el descubrimiento, un plan de acción y el seguimiento de éste. Asumimos con naturalidad que deportistas con talento como Rafa Nadal o Ronaldinho no habrían llegado a donde están si no contaran con un “coach” y, sin embargo, practicamos el formidable ejercicio de ego de creer que un director general o un miembro de comité de dirección puede dar lo mejor de sí mismo sin un “espejo” que, en un entorno de absoluta confidencialidad, le ayude a establecer sus prioridades y a conseguir sus propios objetivos. Hoy el 40% de las grandes empresas españolas ya cuentan con procesos de coaching para sus directivos, y en otros países europeos y de Norteamérica la cifra es mucho mayor. Pronostico que en los próximos años el 80% de los directivos de los dos primeros niveles de las organizaciones contarán con su coach estratégico y el resto de los profesionales con coaches internos, dado que la rentabilidad del coaching se sitúa en un 600% del tiempo y dinero invertido y reduce la rotación no deseada a la mitad. El desarrollo de equipos es igualmente imprescindible en estos momentos. Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es considerar que basta con poner juntas a varias personas para que se conviertan en un equipo. Un auténtico equipo obtiene sinergia (un resultado superior al de cada integrante por separado). Un grupo, antisinergia. Simplemente, porque un grupo no se convierte automáticamente en un equipo. Para que varias personas se conviertan en un equipo de VERDAD se necesita una Visión (visión, misión y valores) compartida, un Enfoque profesional de análisis de problemas y toma de decisiones, Roles complementarios (diversidad), Desarrollo de la confianza y el compromiso, Aprendizaje del equipo (mejora continua) y Dinamismo del entorno. De igual manera que la formación es condición necesaria pero no suficiente, un curso de teambuilding no transforma un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento. Un equipo necesita tiempo de reflexión y descubrimiento y ha de contar en su mochila con diagnóstico de la situación; visión, misión y valores del equipo (coherentes con los de la organización); pautas que aumentan y reducen confianza como si de una cuenta corriente emocional se tratara; mapa de la diversidad; análisis de las reuniones, decisiones y comunicación; reglas de compromiso entre los miembros del equipo y un plan de acción individual y colectivo. El desarrollo de equipos de trabajo (funcionales, de proceso, de proyecto o de redes) es vital para el mejor aprovechamiento del talento. Por último, el desarrollo ha de ser de la organización en su conjunto. Las empresas han sido durante todo un siglo entornos tayloristas, en los que la fuerza bruta pesaba por encima de su aportación emocional e intelectual (de hecho, Henry Ford se lamentaba de que, cuando pedía un par de brazos, venían junto a ellos una cabeza y un corazón). Hoy en día más del 70% del valor que crean los profesionales (calidad de servicio, innovación, trabajo en equipo) está asociado a tareas intelectuales y emocionales. Por ello, hemos de generar entornos leonardescos (en referencia a Leonardo da Vinci, el genio por antonomasia, que lo fue porque supo cambiar de entornos cuando le convenía), que se caracterizan por favorecer:
• La curiosidad. Pensemos, por ejemplo, en los planes de acogida. ¿Están planteados para que las personas que se incorporan a la organización se pregunten, con sus “ojos limpios”, todo aquello que no ven claro o que podría mejorarse o, por el contrario, para que se “adapten” a la empresa como una especie de clones de los que ya están? En los entornos tayloristas, la eficiencia acaba con la curiosidad. En los entornos leornardescos, la innovación exige de curiosidad permanente.
• La vocación. Si el talento es básicamente disfrute (hacemos mejor aquello que más nos gusta), la organización ha de ubicar a los profesionales en aquello por lo que se sienten llamados. Los entornos tayloristas consideran que las personas son intercambiables, y llaman “flexibilidad” a la obediencia, el sacrificio y el cumplimiento ciego. Los entornos leonardescos fomentan el talento a través de la verdadera vocación.

• El aprendizaje. Liderar es aprender. En los entornos tayloristas los individuos cumplen por separado. En los leonardescos, forman parte de equipos de alto rendimiento cuya misión es detectar oportunidades y aprovecharlas juntos. Los líderes de los equipos han de practicar lo que predican y ser ejemplo vivo de lo que desean que ocurra.
• La iniciativa. En los entornos tayloristas, unos pocos piensan y muchos obedecen. En los entornos leonardescos, todos los profesionales, sea cual sea su nivel de responsabilidad, han de ser proactivos. Desde la iniciativa, han de procurar cuestionarse el modo actual de hacer las cosas y proponer nuevas ideas. El cuestionamiento es la base de toda mejora.
• La maestría. Los expertos coinciden en que, para dominar cualquier actividad, se necesitan unas 10.000 horas de trabajo (entre 8 y 12 años durante una jornada laboral). Las buenas noticias son que somos capaces de convertirnos en maestros de lo que nos propongamos (el talento no está predestinado). Las no tan buenas son que es cuestión de duro trabajo, de dedicación continuada, hasta convertir lo que hacemos en una segunda naturaleza.
• El legado. Las empresas no existen (frente a lo que Milton Friedman y otros economistas difundían) para maximizar el beneficio, sino para sobrevivir a lo largo del tiempo y mejorar la sociedad en la que viven. Por ello, los entornos leonardescos desean “dejar huella”, superar las expectativas de los clientes y convertirse en modelos para el presente y el futuro. Entornos de los que todos los agentes (accionistas, empleados, clientes, la sociedad en su conjunto) se sientan orgullosos.
• La reputación. Desde la humildad, pero también desde la visibilidad (“la visibilidad es el 80% del éxito”, señala Woody Allen), los entornos leonardescos fomentan generar una buena reputación, de dentro hacia fuera. Desde la responsabilidad social corporativa y su reconocimiento como “mejores empresas para trabajar”, son entornos de enorme credibilidad. Por lo visto, tomarse en serio la atracción y fidelización del talento exige ir mucho más allá de lo que la mayor parte de las empresas han practicado hasta la fecha respecto a las personas que forman parte de ellas. Para forjar verdaderos equipos con líderes versátiles, en entornos de satisfacción, alto rendimiento y continuo desarrollo y focalizar en perfiles acordes con la estrategia y la cultura deseadas, las organizaciones tienen que ponerse manos a la obra respecto a lo que el talento en realidad significa.

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Manager Business Magazine, nº 13, marzo-abril 2007