DE LA RESPUESTA CREADORA A LA RUPTURA CREATIVA

“Las actuaciones e ideas del genio creador abren caminos nuevos a la humanidad. Para él, vivir significa crear y sus actividades se desarrollan en un paradigma propio que acepta que la conducta creadora puede concluir tanto en éxito como en fracaso. No es posible sustituir la labor del genio creador por el trabajo de terceras personas. Por ello resulta muy fácil organizar una sociedad reactiva en la que queda poco sitio para los innovadores y las ideas descubridoras y demasiado espacio para la rutina y el quehacer cotidiano” (Von Mises.- Acción Humana, 2001) El desarrollo histórico se explica desde la denominada “respuesta creadora”; práctica existente en los sectores económicos que conduce directamente a la mejora y que precisa del espíritu empresarial (accionistas, directivos) y también de la actitud de las personas (empleados). El cliente es siempre el beneficiario de la respuesta creadora. La respuesta creadora no se identifica con cualquier actividad que la empresa emprende. Schumpeter (Ensayos.- 1968) mantenía que el cambio económico en la sociedad capitalista se fundamenta en la actividad empresarial y en su respuesta creadora ante las nuevas necesidades de la demanda. El turbulento mundo de las últimas décadas del XX, obligó a las empresas a modificar sus clásicas estrategias y trasnochadas estructuras, para adaptarlas a un nuevo ritmo impuesto por la “auténtica modernidad”. Las organizaciones tuvieron que reaccionar y dar una respuesta creadora a un método exigente y lleno de expectativas. Pero para que la respuesta de la empresa ante las nuevas necesidades de la demanda sea realmente una repuesta creadora, precisa reunir algunas características:
• Ser concebida y puesta en práctica ex ante y comprobar que su resultado ex post es positivo y sostenido.
• Convertirse en un nuevo modelo válido y capaz de cambiar situaciones sociales y económicas, cuya solidez sea tal que “no resulte permitido utilizar ningún credo determinista en su contra”.
• La frecuencia e intensidad de su aplicación social, lo que es tanto como afirmar que el triunfo creador está en relación directa con la mejora de la calidad (Win v/s Win). La respuesta creadora es pues el compromiso empresarial aceptado en el ocaso del S. XX para crear, innovar, sustituir, progresar y mejorar las técnicas, los métodos y los sistemas, los productos, los comportamientos económicos y la presencia social. La respuesta creadora fue el reto que desde los 90 elevó la productividad y la eficiencia, que desarrolló las capacidades personales y culminó con la eclosión y aproximación de las actitudes personales al entorno del trabajo. Pero superada ya la respuesta creadora, por la vía de la práctica y de los hechos ante las exigencias que plantean la competitividad de los mercados globales, es necesario acudir a un escenario más agresivo, más rápido, más flexible. La vocación hacia I+D+i de las empresas representa la primera apuesta hacia la ruptura creativa (Carbonell 2006). La ruptura creativa es la puerta que ha de franquearse imprescindiblemente para entrar en un mundo nuevo: El mundo creativo ante lo desconocido en su sustancia material, pero demandado, conocido y aceptado, a priori, en su estructura formal:
• La mayoría de la tecnología que vamos a utilizar dentro de cinco años, todavía no se ha inventado.
• No sabemos cuales (y cómo) van a ser los productos de ocio que han de definir la sociedad del siglo XXI.
• El espacio, que ha sido históricamente el gran obstáculo de la cultura y la economía, ha perdido todo el protagonismo, mientras el tiempo, que casi no importaba generaciones atrás, es hoy la estrella por excelencia.
• El entorno se ha posicionado también como actor principal. Supone salir del yo y ser capaz de vivir en un contexto en donde lo fundamental (casi lo único) son las relaciones, las conexiones, las redes, el network y la complejidad.
• La imaginación: Causa, principio y fin de la percepción, la visualización y la creatividad. Personalmente me convencen Vronn (1998) y Hendry (2001) cuando replantean los conceptos de los tiempos y los lugares en los que se desarrolla la vida. El valor subjetivo de ese lugar y de ese tiempo es totalmente independiente al hecho objetivo de la ruptura creativa. Todos los hombres y todas las organizaciones tienen capacidad intrínseca para iniciar su ruptura creativa. Sólo la actitud, la voluntad y la decisión pueden conducir, a cada persona, a cada grupo o a cada empresa a su “sublimación creativa” (Kitts 2006). Para las organizaciones y para el S. XXI son válidas las predicciones(Carbonell 2006) que dan prioridad a las estructuras adhocrativas como agrupaciones temporales, adaptativas, relativamente espontáneas y creadoras que surgen ante situaciones y proyectos que necesitan gestionar los verdaderos valores de predecible éxito en el mercado de hoy, que son la variedad de capacidades, la resolución de contrariedades, la gestión del equilibrio progresivo y el liderazgo como fin en si mismo(de estas variables hablaremos en el próximo Canal Eurotalent).

Fernando Bayón, director de Eurotalent

LA FORMACIÓN: ¿INVERSIÓN O GASTO EN LA EMPRESA?

Si preguntamos a cualquier directivo su opinión sobre si la formación en la empresa es un coste o una inversión, con una probabilidad muy alta la respuesta será de que es una inversión, sin embargo y a pesar de ello, la realidad, con una inevitable tozudez, como en tantas otras cosas, nos demuestra que una cosa es lo que se dice y otra lo que se hace.
Por ejemplo, es muy frecuente por no decir lo habitual, que cuando se decide una reducción de gastos generales uno de los capítulos que se ve, siempre, afectado es el de los gastos de formación, o que cuando se está elaborando el presupuesto anual y las cifras no cuadran, los gastos de formación son un serio candidato a una reducción más o menos drástica al igual que ocurre durante los distintos controles presupuestarios, que se hacen a lo largo del ejercicio, donde el presupuesto de formación sirve de “colchón” para amortiguar los incumplimientos en otras partidas. Y así podríamos citar otros ejemplos que se repiten con bastante frecuencia y que, lo que demuestran es que aunque se diga que la formación es una inversión, en realidad se considera como un gasto más del presupuesto. Gasto o coste es algo en lo que la empresa debe de incurrir para hacer algo, en un plazo más o menos inmediato, mientras que inversión es un desembolso que se hace para obtener un retorno o rentabilidad predeterminada y esperada en un plazo preestablecido. Si ello es así, entonces parece evidente que los gastos de formación debieran de tener la naturaleza de una inversión, pero entonces, ¿qué es lo que ocurre? Generalmente, lo que ocurre es que a pesar de los muchos esfuerzos, métodos, fórmulas y sistemas que se han creado, no es fácil medir la rentabilidad de la formación de una manera contable y ello hace que las cifras o ratios, que a veces, se manejan tengan muy poca credibilidad, sobre todo, cuando se trata de justificar, determinadas inversiones simplemente en función del número de horas de formación impartidas sin saber el grado de aprovechamiento y utilidad de las mismas. El problema, a mi juicio, es que la formación en sí misma no garantiza, en modo alguno, el aprendizaje que es el resultado que la empresa necesita y lo que la justifica como una inversión y por ello más de un directivo desconfía, en algún momento, de los resultados de la misma y, en consecuencia, toma decisiones para reducirla o cancelarla. Es decir, una cosa es impartir formación y otra distinta es que la gente aprenda. Todos enviaríamos, sin dudarlo, a nuestros hijos a una universidad que nos “garantizara” el que los mismos aprendieran y nos los devolvieran convertidos en unos auténticos profesionales; sería un verdadero hallazgo en las instituciones formativas. Y es que a una clase o sesión de formación puede asistir todo el mundo, pero para aprender es necesario, además, tener interés y estar dispuesto a hacer el esfuerzo necesario y eso es algo más que formación; eso requiere el compromiso del formando, además de una metodología distinta, al simple hecho de impartir una magnífica sesión formativa por un formador de relumbrón. A mi me gusta llamarlo desarrollo en lugar de, simplemente, formación porque ello supone, en la empresa, la implicación, de la persona a desarrollar en todo un proceso. Además de la implicación y el seguimiento de su jefe directo y el soporte inestimable, de la Dirección de Recursos Humanos para que los resultados que queremos se materialicen en la práctica. Hace años tuve que seleccionar, como colaborador, a un Director de Formación, en una importante empresa multinacional en la que yo era Vicepresidente de Organización y Recursos Humanos. La selección fue un éxito más por las características del candidato, uno de los mejores expertos en formación que he conocido además de una excelente persona en todos los aspectos, que por el proceso en sí mismo. Una de las cosas que más me impresionó durante una de las dos entrevistas que mantuve con él, durante el proceso de selección, fue su comentario de que la utilidad de la formación residía en que “sirviera para cambiar algo en la empresa”, si no era así, en su opinión, no tenía ningún interés. Esta afirmación, que por simple podría parecer obvia, no lo es si se tiene en cuenta lo que ello supone. Supone que las personas se desarrollen a través del aprendizaje utilizando la formación como instrumento básico, pero supone también el compromiso de las personas en el proceso y sobre todo el que este aprendizaje tenga como consecuencia el cambio en la empresa para mejorarla. Con estas consideraciones, se me ocurren seis preguntas en mi opinión interesantes sobre la formación en la empresa:
• ¿Planificamos nuestros programas de formación de tal manera que contribuyan al cambio que necesitamos en la empresa?
• ¿Planificamos y desarrollamos nuestros programas de formación de tal manera que aseguren el desarrollo de las personas a través del aprendizaje?
• ¿Planificamos y desarrollamos nuestros programas de formación de tal manera que sean capaces de generar interés en las personas?
• ¿Compensamos adecuadamente el esfuerzo de aprendizaje de las personas en nuestra empresa?
• ¿Involucramos, suficientemente, a los jefes en el desarrollo de sus colaboradores?
• ¿La dirección de Recursos Humanos sigue y sobre todo evalúa los resultados de los proceso de desarrollo de las personas? Y por último, tal vez, la más importante:
• ¿Cómo y cuánto contribuye la formación a cambiar las cosas en nuestra empresa? Las respuestas, no solo afirmativas a las preguntas anteriores, sino, también, concretas y justificadas tal vez marquen la línea que separa la formación como gasto, de la formación como inversión, es decir, de los recursos(horas y euros) mal gastados aunque luego, como ocurre en muchas empresas, se haga publicidad del gran número de horas empleadas en formación, sin explicar lo que se ha conseguido con ello (incluso hasta se puede recibir algún premio) de los recursos invertidos para obtener una importante rentabilidad a través del aprendizaje y el desarrollo de las personas para cambiar la empresa. Y esto si que es un premio importante, aunque no salga en los medios de comunicación.
Vicente Blanco, director de Eurotalent

LOS PECADOS CAPITALES EN LA EMPRESA MODERNA

Cualquier tema que tratamos relativo a la empresa, sea sobre la calidad de sus directivos, sea sobre el talento de sus componentes o bien de las estructuras organizativas o de las políticas de compensación que deberían aplicarse, siempre se desarrolla en el entorno del ser humano. La persona es el centro de nuestro quehacer y de nuestra preocupación. Todo se hace por las personas y para las personas. Y cuando hablamos de las virtudes y de los pecados que adornan a la empresa, siempre nos referimos a aquéllas que ejercen, sufren o practican las personas vinculadas a la empresa. Existe una empresa, la Iglesia Católica, que, aparte de otras consideraciones que no vienen a cuento y con el debido respeto, podríamos calificar de modelo en cuanto a organización se refiere, pues solamente tiene tres niveles jerárquicos (el Papa, los Obispos y los Curas) y ya una duración que se acerca a los dos mil años. Esta organización milenaria ha acumulado a lo largo de los siglos un conocimiento de la persona, que creo no se ha utilizado suficientemente en los análisis que en los últimos tiempos se hacen sobre el mundo de la empresa. Quiero traer a vuestra consideración los muy conocidos siete pecados capitales (soberbia, avaricia, lujuria, ira, gula, envidia y pereza) y las siete virtudes que los contrarrestan (humildad, largueza, castidad, paciencia, templanza, caridad y diligencia), que nos ha legado en su doctrina y que resume lo que, en su criterio, son los reinos del bien y del mal. En nuestra preocupación por la mejora del compromiso en la empresa ¿hablamos de conceptos diferentes a los que sustentan algunas de estas virtudes, que ahora llamamos competencias? Y nuestros puntos débiles, ¿no tienen un tremendo parecido con alguno de estos pecados capitales? Francamente, estamos siempre alrededor de lo mismo. Cambiamos las palabras, pero la esencia se mantiene. El ser humano parece inmutable en sus pasiones y en sus virtudes; es el mismo que describen los griegos en su teatro o tratan en su filosofía; es el hombre del medioevo, en la calle y en los monasterios; es el del Renacimiento y el de los siglos posteriores, que llegan a nuestros días. No ha variado mucho. Y volviendo a estos siete pecados y a las siete virtudes, me llama la atención el orden en el que nos los presenta la Iglesia, que supongo que no es casual y que sin duda revela la importancia que a cada uno de ellos les ha dado.
La persona es el centro de nuestro quehacer y preocupación. Todo se hace por las personas y para las personas
Y coloca en primer lugar a la soberbia y en segundo a la avaricia. Las dos enfermedades, en mi opinión, que más afectan a la salud de la empresa. La soberbia impide a los que tienen mando sobre otras personas, escucharlas. No les deja admitir las sugerencias o propuestas; le priva de poder admitir los errores que todo el mundo comete, interesarse por sus sentimientos y por sus problemas o reconocer sus derechos como personas. Según cuenta la Biblia, fue el pecado de los ángeles, que se creyeron que eran como el mismo Dios y éste les castigó, transformando a Luzbel, el del cielo, en Lucifer, el del infierno. Es el pecado que no se perdona. Porque el soberbio no se arrepiente, está en posesión de la verdad. ¿No tiene este hecho simbólico un enorme paralelismo con lo que pasa en muchas organizaciones, en las que no se reconoce la autoridad de quien la tiene, ni se respetan las estructuras organizativas y se está permanentemente en un estado de conspiración encubierta o abierta? Contra la soberbia, humildad. La avaricia ha sido causa de grandes males y lo seguirá siendo. La codicia genera graves problemas; la codicia por los puestos, la desconsideración a los demás es la peor manifestación del egoísmo. La avaricia no es solo de tipo económico, afán de poseer dinero, sin importar el cómo, también lo es la que se refiere al tiempo. La avaricia del tiempo. No dar una parte de nuestro tiempo, no tener tiempo para dedicar a nadie. Crear compartimentos estancos. Estar aislado, cada cual a lo suyo. El síndrome de búscate la vida... y tantos asuntos que empobrecen las relaciones entre las personas. Contra la avaricia, largueza (o generosidad). El resto de los pecados los dejamos para mejor ocasión. Con estos dos tenemos bastante. Que nadie se confunda, esto no pretende ser un sermón, ni mucho menos. Quiere ser una aproximación laica a la aplicación práctica de unos principios morales que forman parte de nuestra cultura judeocristiana, de la cual somos deudores y que han contribuido a la formación de los principios básicos en los que se sustentan los valores de nuestra sociedad. Y de nuestras empresas. Y al final, dando una vuelta por esos vericuetos tan poco transitados, hemos llegado a algo muy parecido a lo que nos cuenta con erudición extrema nuestro querido y admirado Juan Carlos Cubeiro en sus libros, con la regla de las tres haches, que todos tenemos que practicar, tanto en la empresa como fuera de ella: el sentido de la humildad, el sentido de la humanidad, manifestada principalmente en la generosidad, y el sentido del humor. Este último sentido, el del humor, no sé muy bien si hemos de conectarlo con alguna virtud o con algún pecado... ¡Quién sabe!

Aurelio Ulibarri, director de Eurotalent

ENTREVISTA A MARTA ROMO

La Razón, 10 de mayo de 2006
- Marta Romo es coautora junto a Cubeiro, Sáinz y Bayón del libro «Coaching realmente» (Pearson Educación). Perdón, pero ¿qué es el coaching?
- Una herramienta para desarrollar la capacidad de los directivos.
- O sea, que usted es una especie de adiestradora de jefes para ayudarles a ser mejores. ¿Se dejan?
- Generalmente, sí. Al principio se ponen nerviosos, creen que les vas a hacer psicoanálisis o algo así, pero luego se suben al carro.
- No sé si los jefes españoles tienen características especiales...
- Transmiten su estado de ánimo: si están bien o mal lo sabes inmediatamente. Tienen problemas de autocontrol.
- ¿Y mala leche?
- Hay muchos con mala leche, como los que se ven en las series de TV, por ejemplo en «Camera Café». Jefes de ordeno y mando.
- ¿El jefe nace o se hace?
- Se hace. Ninguna madre dice: «Mira, he tenido un jefe». Los líderes, los jefes, se hacen.
- En esta sociedad, o eres jefe o no eres nadie...
- Hoy se valora el poder más que nunca. No la autoridad moral, que es la que predica con el ejemplo.

“Hay más jefes mediocres que malos.”
Mal ascendidos. -He leído que en España la capacidad de liderazgo está en crisis...
- Sí, no hay calidad directiva. Muchos directivos no tienen vocación de directivos. Quieren mandar, pero no saben llevar equipos. Y muchos están mal ascendidos, a veces sólo por antigüedad.
- ¿También hay crisis de líderes en la política?
- Por las mismas razones.
- ¿Cree que Zapatero necesita coaching?
- Sí, todos los que tienen cargos de responsabilidad. ¿Quién no necesita hacerlo mejor?
- Ya. ¿La baja productividad española es por falta de líderes?
- Por la falta de calidad directiva. Creen que por estar más horas en la empresa se produce más, y no.
- Dice Le Bruyère que el poder hace a los eminentes más eminentes y a los viles, más viles. - Tiene razón. Viles no he visto mucho, pero malos... En realidad, he visto a más jefes mediocres que malos. Y quizá sean peores.
- ¿Los pecados más habituales de los jefes españoles?
- Los siete pecados capitales: la soberbia, la ira, la pereza...
- ¿Son peores las jefas?
- No depende del sexo. Depende de la calidad personal.

- Uno escribe para que le quieran. ¿Los jefes también desean que les quieran?
- Muchísimo. Encima, o a pesar de, quieren que les quieran, pero no reconocen que necesitan amor.
- ¿Para mandar bien primero hay que aprender a obedecer?

- Aprender a obedecer es un buen ejercicio para cualquiera. Yo, más que los términos «mandar» u «obedecer», prefiero el término «dialogar». El buen jefe, dialoga.
- ¡Entonces ZP es el jefe ideal!
- No sé si practica lo que predica con sus colaboradores, pero se nota que ha leído mucho sobre coaching, liderazgos y todo eso.
- Leo que aguantar a jefes inaguantables produce hipertensión, infartos...
- Sí, los jefes tóxicos (malos) son peligrosos para la salud.
- Bill Gates, reciente premio Príncipe de Asturias, ¿necesita coaching?
- Sí. Intuyo que tiene que mejorar su trato social. Diría que disfruta más solo que acompañado.
- Eso va a ser onanismo...


Javier Fdez-Largo

En 20 Líneas: Marta Romo es gerente de Eurotalent, empresa dedicada a desarrollar talento. Cree que casi todos nuestros males provienen de los malos jefes, «la gente no se despide por la empresa, sino por el jefe; tener un jefe tóxico (malo) es la gran desgracia». Le encantaría dar clases a ZP. Su virtud, la responsabilidad; su defecto, «soy un poco ingenua, pero no sé si lo aparento». Políticamente se muestra desencantada, «para encantarme los políticos tendrían que saber quién es su cliente: los ciudadanos». Le pierde el chocolate.

Amilibia, periodista. Publicado en La Razón, el 10 de Mayo de 2006

LO QUE MI JEFE PUEDE APRENDER DE ZIDANE

Esta temporada cuelga las botas uno de los cinco mejores futbolistas de todos los tiempos. En el último partido de su equipo en casa, el Bernabeu le rindió un cariñoso homenaje y es de esperar que en el Mundial de Alemania ocurra lo mismo. Para quienes quieren ir más allá del recuerdo y les gustaría aprovechar las lecciones del magistral Zizou, he aquí un pequeño Zinedinecionario de Liderazgo, aplicable, por ejemplo, a nuestros jefes:
- Afición: Zidane comenzó la práctica del deporte a los cuatro años (bicicleta, judo, fútbol) y a los catorce marchó al Cannes. Desde entonces, vive el fútbol con pasión. ¿Tiene mi jefe la misma afición a lo que hace?
- Balance: Zinedine es rápido, físicamente potente y cuenta con una excepcional calidad. Su punto negro puede haber estado en su excesiva frialdad. ¿Conoce mi jefe sus fortalezas y oportunidades de mejora?
- Constancia: A lo largo de 20 años, Zidane ha practicado el fútbol profesional en el Cannes, el Girondins, la Juventus y el Real Madrid. ¿Muestra mi jefe tanta constancia en su profesión?
- Despedida: Saber decir adiós es importante. Zidane no ha esperado cuatro años más, como le recomendaba Di Stefano, para retirarse del fútbol. ¿Tiene mi jefe un plan para dejarlo en la cúspide y no cuando sea demasiado tarde?
- Elegancia: Zidane pasará a la historia del fútbol como uno de los jugadores más elegantes, dentro y fuera del campo. ¿Demuestra mi jefe elegancia en el trato y en su modo de actuar?
- Fichaje: Cuatro años en el Girondins, cinco en la Juve y cinco en el Madrid. Zidane ha sabido cambiar de aires cuando más le convenía. ¿Sabe mi jefe cuándo es momento de “fichar” por otros?
- Glasgow: La imagen de Zidane que pasará a la historia es la del gol que dio a su equipo la novena Copa de Europa (2002). ¿Tiene mi jefe una imagen con la que recordarle para siempre?
- Hidalguía: Zinedine será recordado como un caballero. Jugadores de su equipo y equipos rivales han manifestado estos días su gran admiración por él. ¿Despierta mi jefe la misma simpatía en la empresa y fuera de ella?
- Ilusión: Zidane abandonó la selección francesa en 2004 tras el fiasco de la Eurocopa. Sin embrago, volvió en agosto de 2005 y ha sido clave para la clasificación de los galos en el próximo mundial. ¿Aporta mi jefe ilusión al equipo?
- Juergas: A diferencia de otros “galácticos”, el nombre de Zidane nunca ha estado implicado en escándalos de fiestas nocturnas. ¿Es la reputación de mi jefe intachable en todos los sentidos? - Kapital: Zidane ha sido el fichaje más caro de la historia del fútbol, 75 millones de euros, y su rentabilidad es incuestionable. ¿Es compensado mi jefe como se merece?
- Legado: Ante 150 periodistas, Zidane comentó que va a seguir en el Real Madrid entrenando a niños menores de 10 años. ¿Sabe mi jefe cómo seguir colaborando con su empresa cuando deje la actividad profesional?
- Mentor: Una de las claves deportivas de Zidane es que a los 14 años dejó a su familia y marchó a vivir a casa de Jean Claude Elineau, directivo del Cannes, que lo trató como a un hijo. ¿Es mi jefe mentor de profesionales con potencial?
- Noventa y cuatro: El número de goles de Zidane en su carrera deportiva hasta la fecha. A pesar de no ser un goleador, posee un potente disparo. ¿Es mi jefe efectivo a la hora de la verdad?
- Orgullo: Zidane ha sido la personalidad preferida por los franceses hasta 2005, cuando fue destronado por Yannick Noah. ¿Personifica mi jefe el orgullo de pertenencia?
- Palmarés: Tres veces mejor jugador del año por la FIFA, balón de oro, mejor jugador europeo de los últimos 50 años; campeón del mundo y de Europa con Francia, de la Champions League con el Real Madrid, dos intercontinentales, tres supercopas de Europa, una liga y dos series A. ¿Tiene mi jefe un currículo que marca la diferencia?
- Quinientos cinco: Son los partidos de liga jugados con sus respectivos equipos: 61 con el Cannes, 139 con el Girondins, 151 con la Juventud y 153 con el Madrid (si juega en Sevilla). ¿Es mi jefe un “todoterreno” pleno de energía?
- Responsabilidad: Además de extraordinario futbolista, Zidane es embajador de la ONU en la lucha contra el hambre. ¿Participa mi jefe de actividades extra-profesionales de responsabilidad social?
- Seriedad: En la rueda de prensa del 26 de abril en la que anunció su retirada, 240 periodistas (y 40 emisoras de televisión) se acreditaron. Contrasta el espectáculo del fútbol con su seriedad y discreción. ¿Sabe mi jefe dar visibilidad a la empresa y mantenerse en un segundo plano?
- Talento: Su capacidad (manejo y control del balón, regates, lanzamientos, asistencias) es innegable. Pero Zidane destaca sobre todo en su compromiso. ¿Tiene mi jefe una capacidad y compromiso admirables?
- Unidad: Un presidente del Real Madrid se refirió a él como “una gran persona que une al vestuario”. ¿Es mi jefe ejemplo de unidad del equipo?
- Visión: Una de las fortalezas de Zidane es su visión de juego. ¿Posee mi jefe una visión panorámica y de futuro?
- Washington: Los “partidos de la caridad” entre Zidane y sus amigos frente a Ronaldo y sus amigos han recaudado cientos de miles de dólares para la ONU. ¿Es mi jefe una persona generosa con su tiempo y su dinero?
- eXpulsiones: A pesar de su sangre fría, Zidane ha recibido once tarjetas rojas: tres en Burdeos, cinco con el Juventus, dos con el Madrid y una con la selección francesa. ¿Mantiene mi jefe el autocontrol en momentos difíciles?
- Yazid: Su nombre de pila. De origen argelino, se ha convertido en el emblema de la selección francesa y en el jugador más valioso de su historia. ¿Tiene mi jefe sensibilidad ante la globalización? - Zizou: Cinco letras que se han convertido en una marca personal. ¿Es mi jefe una marca en la empresa, en el sector, en los negocios? Conviene desmitificar el liderazgo, pero cuando uno de los mejores profesionales de una actividad se retira, el mejor homenaje que puede hacérsele es aprender de su ejemplo.

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en El Economista, el 13 de mayo de 2006