RECURSOS HUMANOS

Estamos acostumbrados a leer u oír con cierta frecuencia: “Los recursos humanos son el mejor activo de nuestra empresa”; “las personas son una fuerte ventaja competitiva”, o “las personas hacen la diferencia”... Todo
ello es muy cierto, entre otras cosas, porque son los recursos humanos de la empresa los que van a poner en la estrategia de la misma y, en consecuencia, contribuir de una forma decisiva al éxito o al fracaso.
Ahora bien, ¿cuál es la percepción del accionista sobre los recursos humanos y la gestión que de los mismos hace la empresa? ¿cómo valoran los analistas financieros esta gestión?
Los inversores mobiliarios no gestionan sus activos de la misma manera y su tipo de gestión determina cómo pueden ejercer su influencia sobre las empresas en las que deciden invertir.
En general, podríamos decir que existen dos estrategias en la gestión de activos financieros: la gestión “activa” y la gestión “pasiva”. En la primera, lo que normalmente se hace es seleccionar las acciones en
las que se quiere invertir en función de los resultados financieros de la empresa, con el objetivos de obtener rendimientos superiores a la media del mercado. Ello conduce a un horizonte de inversión a “corto plazo”.
En la gestión que llamamos “pasiva” se trata de minimizar los riesgos de la inversión, buscando diversificar al máximo las inversiones estableciendo una “cesta” de valores que más o menos reproduzcan un índice de bolsa que
se toma como referencia. Si tomamos como ejemplo los fondos de inversión americanos, aproximadamente el 75% practica la “gestión activa” y un 25% utiliza la
“gestión pasiva”. En cualquiera de los casos, parece que el planteamientos “corto plazo” prevalece sobre la “gestión pasiva” más orientada al medio-largo plazo.
Esta primacía de la gestión activa, basada exclusivamente en los resultados financieros, parece olvidar otros criterios que pudieran tener importancia en los resultados, a un plazo más largo. La influencia de este planteamiento a corto plazo puede tener, a veces, consecuencias nefastas para las empresas y sus directivos, que pueden poner en práctica estrategias peligrosas con el objetivo de mantener a
ultranza el valor de las acciones, como el caso bien conocido de Nerón. Por lo que se refiere a los analistas financieros, y según un estudio realizado en USA, para sus recomendaciones mantienen también en consideración
criterios no financieros, entre los que podemos citar: la calidad del equipo directivo (credibilidad y experiencia), la remuneración de los altos directivos y la capacidad de la empresa para atraer y retener “talento”. Podríamos considerar que la mayoría de los diferentes actores del mercado financiero
se interesan poco en los recursos humanos de la empresa y en la gestión de los mismos. En esta situación, parece lógico pensar que deberá ser la propia empresa y, en particular, sus directivos quienes deberían intentar demostrar la contribución de los recursos humanos y de su gestión a la
realización de la estrategia y, en consecuencia, a la “creación de valor”.

Todavía hay empresas y accionistas que consideran los recursos humanos como un coste.
Como ya se ha dicho, está generalmente admitido que los recursos humanos son un factor clave para la creación de valor en la empresa. Es impensable crear valor para el accionista, sobre todo a medio-largo
plazo, sin clientes satisfechos, a los que se les ofrece un buen producto, y sin tener un equipo humano motivado y de calidad.
CREACIÓN DE VALOR Ahora bien, imaginar que los recursos humanos pueden contribuir, decisivamente, a la creación de valor es una cosa, y tratar de medir esta contribución es otra bien distinta. ¿Cómo establecer una correlación
objetiva entre los resultados financieros y la cotización en bolsa de una empresa con su capital humano? Una primera aproximación en este campo trataba de demostrar que las empresas con unas buenas prácticas de gestión de recursos humanos ofrecían un mejor retorno sobre inversión a
sus accionistas. Esta aproximación estaba inspirada por la publicación en 1998 del libro de J.Pfeffer y T.Stewart titulado The human equation, que buscaba demostrar cómo desarrollar el capital humano de una empresa era una inversión rentable. Partiendo de una encuesta entre mil empresas americanas, el trabajo de Pfeffer y Stewart está basado en la correlación entre los resultados de las empresas y sus prácticas de gestión de recursos humanos.
En cualquier caso, y dado que el componente de “costo de trabajo” es uno de los más importantes en la economía americana (más del 60% del PIB en el año 2000), numerosos trabajos han sido desarrollados en EEUU por
distintos consultores de RRHH, para demostrar qué mejoras, incluso pequeñas, en la gestión de los recursos humanos de una empresa podrían aumentar sensiblemente la creación de valor. La clave del modelo propuesto por estos trabajos consiste en la coherencia entre las políticas de
recursos humanos y la estrategia de la empresa, como fuente de creación de valor a través de las personas. Otro método para intentar medir la contribución de los recursos humanos,
es la introducción de la noción de capital humano en los resultados de la empresa, a través de “balanced score card”, propuesto por Kaplan y Norton.
En definitiva, la mayor parte de estos trabajos tienen como elemento común el proponer un cambio de paradigma en la definición de los elementos que contribuyen a los resultados de la empresa. En el sistema actual, la definición de los resultados de una empresa se basa demasiado
en el capital financiero como recurso esencial. Los trabajos citados muestran que, cada vez más, la fuente de creación de valor es el capital humano, sus conocimientos puestos en práctica y su capacidad de innovación.
Desgraciadamente, todavía hay empresas y accionistas que consideran los recursos humanos como un coste en lugar de considerarlos como un recurso estratégico y como una fuente de resultados.
Todo ello debe de movilizar a los Directores de Recursos Humanos y a la misma Dirección General a medir y demostrar la importancia del capital humano, en la creación de valor para la empresa y en consecuencia para
sus accionistas.
Vicente Blanco Álvarez Socio-Director Cardona Labarga & Asociados.
Publicado el 12 de mayo en Expansión.

LIDERAR, UNA LABOR QUIJOTESCA

No sé muy bien cuándo empecé a interesarme por el liderazgo empresarial (sí recuerdo que el primer libro de management que tuve oportunidad de leer fue
un regalo de Carlos Galán, por entonces director de cursos de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo de Santander: “El ejecutivo al minuto”, de Ken
Blanchard y de Johnson, el autor de “¿Quién se ha llevado mi queso?”, hace unos 22 años). Lo que parece más que evidente es que la capacidad de liderar
se ha convertido en la clave de bóveda de la eficacia organizativa, esencialmente por tres razones: en primer lugar, porque en una época de escasez del talento, el liderazgo es la mejor garantía de retención del talento,
dado que el 70% de los profesionales que abandonan una compañía, lo hacen por una mala relación con su jefe (moraleja: si deseas reducir la rotación no
deseada de tu compañía, invierte en desarrollo del liderazgo de tus directivos a todos los niveles, empezando por el comité de dirección); en segundo lugar,
porque sabemos que el clima laboral impacta en más de un 33% en los resultados de negocio y un 70% del clima lo provoca el comportamiento
directivo del responsable del equipo (moraleja: si deseas aumentar la rentabilidad de la empresa, después de haberla dejado casi anoréxica, invierte en desarrollo del liderazgo de tus directivos a todos los niveles, empezando por
el comité de dirección); y en tercer lugar, habida cuenta que la organización se parece más a un ecosistema que a una máquina y que su supervivencia
depende de su ritmo de evolución/desarrollo, conviene recordar que el 90% de las principales experiencias de aprendizaje de los profesionales tienen que ver
con enseñanzas prácticas de su jefe directo (moraleja: si quieres convertir tu empresa en una auténtica “organización en aprendizaje” y sientes que los
avances en sistemas de información han sido necesarios pero no son suficientes, invierte en desarrollo del liderazgo de tus directivos a todos los niveles, empezando por el comité de dirección). Liderar de verdad es un
imperativo de supervivencia organizativa y de creación de valor para todos los agentes.
No voy a entretenerme en exceso en tratar de definir qué significa liderar,
porque otros lo han hecho excepcionalmente bien. Sólo quisiera recordarte, amable lector, que liderar tiene que ver con la autoridad moral y no con el
ejercicio del poder formal, que es una cualidad que nos da el equipo y por tanto está en la percepción de los liderados, que es frágil (cuesta mantenerlo, porque está basado en un alto nivel de confianza) y que no hay equipo sin líder
ni líder sin equipo (así de estrechamente unidos están ambos). Y, por supuesto, que liderar no es innato, aunque se convierte en una cualidad
natural de quienes mejor lo practican. Prefiero reflexionar sobre el hecho de liderar, sobre los líderes que de verdad son así aceptados por sus equipos, y no tanto del liderazgo como sustantivo, pues suele ser una etiqueta que se presta a las abstracciones, las generalizaciones y los discursos poco soportados en la realidad del día a día.



El liderazgo individual apela al “líder que todos llevamos dentro”

Dos personajes ficticios, arquetípicos (el sabio Leopoldo Zoe, extraña combinación de los nombres de mi abuelo paterno y de mi hija, y Jesús Bauluz, el que redime y llega a ver la luz), me han ayudado a lo largo de la
trilogía de “La sensación de fluidez” ha establecer tres niveles para liderar que pueden resultarnos útiles: el liderazgo individual, centrado en fluir, en alcanzar
aquella zona en la que nuestras capacidades llegan a equipararse con nuestros ambiciosos retos, en que hacemos lo que mejor sabemos hacer, en que el
tiempo se nos pasa volando y disfrutamos como nunca; el liderazgo grupal, centrado en in-fluir, en conseguir que sean los miembros del equipo los que
fluyan, a través del dominio de la comunicación, del lenguaje, de la simbología, de la energía del equipo utilizando el fuego (el entusiasmo, la visión compartida), el aire (la diversidad, la creatividad), la tierra (la decisión, los
criterios) y el agua (la implantación, la puesta en marcha); y el liderazgo organizativo, centrado en con-fluir, en conseguir que los distintos equipos que
conforman la empresa actúen con coherencia (no me gusta llamarlo alineamiento porque los sistemas vivos son cualquier cosa menos lineales).
El liderazgo individual apela al “líder que todos llevamos dentro”. Liberar el
talento individual es fundamentalmente reforzarnos como potenciales líderes. Bien sabemos que el liderazgo es en un 90% pura inteligencia emocional porque, cuando quien dirige un equipo fracasa, suele hacerlo en menos de un
10% de los casos por falta de competencia técnica y en la inmensa mayoría restante por su incapacidad para gestionarse a sí mismo (autoconfianza,
autocontrol, implicación, integridad) y gestionar la relación con los demás (empatía, orientación al cliente, influencia). En “La sensación de fluidez”
recomiendo en forma novelada reconectar con los cinco sentidos (y hacerlo frecuentemente en contacto con la naturaleza, como recomendaban los
humanistas del siglo XVI): la visión de futuro, oteando el horizonte e imaginando lo que nos gustaría alcanzar; el olfato para los negocios (la intuición es un gran aliado si sabemos separar el grano de la paja); la escucha
con atención e interés (una de las formas más elevadas de conseguir la motivación de otros es escucharles con absoluta sinceridad); el tacto para con
los demás (a través del reconocimiento cotidiano, directo, equilibrado) y el buen gusto en las celebraciones y en todas las actividades de la vida (la
mentalidad de escasez y mezquindad casa mal con los mejores líderes). Liderar en todos los sentidos nos convierte en mejores profesionales y mejores
personas, que al fin y a la postre se trata de lo mismo. El liderazgo en relación con su equipo (se trate de un equipo funcional, de proceso hacia el cliente final, de proyecto para innovar o de red como alianza temporal) trata de la búsqueda del equilibrio de distintas formas de pensar,
sentir y actuar. Un equipo de alto nivel necesita de pensadores y de gente de acción, de iconoclastas y de metódicos, de visionarios y de implantadores. La
diversidad es clave en el equipo: requiere de un esfuerzo consciente, de la tolerancia como hábito, del diálogo como forma de proceder, de la
conversación como estrategia.
El liderazgo para el conjunto de la organización requiere de tres grandes H: Humildad, Humanidad y sentido del Humor. Es una labor quijotesca, de perseguir un ideal caballeresco de justicia, de virtud y de verdad para
conseguir que todos los profesionales den lo mejor de sí mismos (las investigaciones de Gallup revelan que sólo el 20% de las personas consideran
que en la organización en la que trabajan tienen la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer), transmitiendo serenidad y confianza, actuando con
flexibilidad y perseverancia, sirviendo de caldo de cultivo a todo tipo de iniciativas, valorando a las personas, generando relaciones de alto nivel e
influyendo honestamente desde la persuasión sincera.



“Todo está muy bien, Juan Carlos”, tal vez estés pensando, querido lector, “pero, ¿cómo se desarrolla esto de liderar? Me gustaría mejor explicarte cómo no se desarrolla convenientemente. En primer lugar, no basta con seleccionar
profesionales que hayan contrastado su capacidad de liderar. Después de 6 años de que los señores de McKinsey iniciaran la “guerra por el talento” hemos
aprendido que captar el talento que necesitamos (en especial el talento directivo) era sólo el principio; lo más importante es general el contexto para
que las personas afloren su capacidad de liderar. Las compañías con valores (valores vividos, convertidos en comportamientos observables, no sólo valores
enunciados) tienen una enorme ventaja en el desarrollo de líderes a todos los niveles. Las culturas corporativas de respeto al individuo, de fomento de la colaboración, de integridad, de desarrollo, son firmes candidatas a la
supervivencia. Las empresas más admiradas de la economía mundial tienen por término medio un 40% más de liderazgo que el resto de las grandes
compañías.
El liderazgo con respecto al equipo, trata de la búsqueda de equilibrio de
distintas formas de pensar, sentir y actuar
El desarrollo del liderazgo ha de formar parte de la estrategia de la empresa: ha de concretarse en objetivos de un cuadro de mando integral (balanced
scorecard), con un lenguaje de actividades de liderazgo y de impacto en el clima del equipo, de competencias directivas, y la medición adecuada para constatar los progresos. Tampoco es suficiente con dar a los directivos de la empresa cierta formación empresarial. Por supuesto que los profesionales han de dotarse de nuevos
conocimientos, que han de estar al día en lo que supone liderar en los tiempos que corren, que han de hacer piña trabajando juntos fuera del entorno laboral,
que han de practicar habilidades de comunicación, negociación, gestión de conflictos, manejo de reuniones, etc. La formación es condición necesaria,
aunque no suficiente. El desarrollo va más allá, con fórmulas como el Coaching (proceso que incluye entrevistas de contraste entre la percepción propia y la
de los colaboradores, plan de acción, seguimiento, etc. con un experto que le merezca confianza). Si los deportistas de alto nivel en disciplinas de intensa competición no pueden permitirse permanecer en la élite sin un entrenador
que les ayude a entregarse a tope, a aprovechar sus fortalezas y sus oportunidades, ¿por qué muchos directivos siguen siendo reticentes a este
fórmula utilísima para desarrollar la capacidad de liderar?


El liderazgo para el conjunto de la organización, requiere de tres grandes H:
Humildad, Humanidad y sentido del Humor
La empresa sólo puede ser líder (marcar la pauta, anticiparse a los cambios en
el sector, convertir a los competidores en seguidores) si cuenta con líderes a todos los niveles de responsabilidad de la organización. Toda el proceso de
liberación del talento, de conversión del talento individual en talento organizativo, de transformación de la energía potencial de la empresa en
energía cinética, pasa por el liderazgo. Hemos de concretar el talento que tenemos y el que necesitamos (equipo por equipo y para el conjunto de la organización), para lo cual las competencias se han convertido en un lenguaje
insustituible; hemos de potenciar el talento de forma concienzuda, para lo que la labor diaria de los directivos es insustituible; hemos de relacionarnos en el
seno de la empresa (la estructura sigue a la estrategia) de modo innovador y eficaz; hemos de compensar equitativamente, teniendo en cuenta el creciente
peso de la compensación emocional de jefes a colaboradores; hemos de fomentar la reputación de la empresa, teniendo presente que la mayor fuente
de prestigio es la credibilidad de los directivos de la compañía, empezando por el primer ejecutivo. En estos cinco pilares de la liberación del talento el liderazgo juega un papel considerable, tal vez el más importante.
¿Todo esto merece la pena? Hemos comprobado el impacto de liderar
adecuadamente un equipo en la rotación no deseada, en el clima laboral y en el aprendizaje, pero todos ellos son a lo sumo causas que se relacionan con un
efecto (los resultados de negocio). La respuesta es, inequívocamente, sí, liderar mejor merece la pena, no sólo desde el punto de vista ético (que es el
más importante) sino desde el puramente crematístico, porque ambos coinciden. Comparemos, por ejemplo, los resultados de crecimiento de ingresos, de beneficios y de valor de mercado entre las 100 empresas preferidas según la revista Fortune y las 500 mayores compañías del Standard & Poors a lo largo de 4 años (1998-2001). Por crecimiento de ingresos, la diferencia es de 2 a 1 (14% frente a 8% en 1998, 14% frente a 4% en 1999,
24% frente a 12% en 2000, 25% frente a 13% en 2001). Por crecimiento de beneficios, la diferencia es aún mayor (116% frente a 6% en 1998, 55% frente
a 9% en 1999; 66% frente a 21% en 2000 y 228% frente a 9% en 2001). Por crecimiento de valor de mercado, las diferencias son todavía más
espectaculares (en los años de boom, apenas hay distancia: en 1998, 31%- 35%; en 1999, 30%-28%; en los años de recesión, es muy notable: en 2000,
96% frente a 21%,; en 2001, 121% frente a 5%, más de 24 veces). Podemos pensar que esto se da porque la actitud determina los resultados o porque los resultados determinan la actitud (como a la empresa le va bien, se preocupa
de tratar bien a sus empleados): ¿qué viene antes, la gallina o el huevo? En términos empresariales, no cabe duda: las investigaciones de David Norton y
Robert Kaplan sobre el cuadro de mando integral, de Leif Edvinsson sobre el capital intelectual, de David Maister, de Heskett, Sasser y Schlessinger en
Harvard, de Jim Collins en Stanford, de Dave Ulrich en Michigan y de tantos y tantos expertos en Liderazgo y Gestión del Talento (Warren Bennis, Charles
Handy, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Gary Hamel... y en España de Santiago Álvarez de Mon, José Manuel Casado, Javier Fernández Aguado, Eduardo Bueno, Pilar Jericó...) coinciden en lo mismo: los valores configuran la
cultura corporativa, y ésta la eficacia de los procesos, la satisfacción del cliente y como consecuencia los resultados de negocio. Treinta años de investigación
no pueden estar equivocados, aunque muchas organizaciones sigan actuando con la inercia taylorista. Si la empresa lo hace como debe, concediendo
importancia a lo realmente importante, obtendrá los resultados que merece. La naturaleza no conoce atajos.




Los valores configuran la cultura corporativa y ésta la eficacia de procesos, la satisfacción del cliente y como
consecuencia los resultados de negocio

En la práctica, el abandono del enfoque mecanicista, de la obsesión por una contabilidad que apenas capta la sexta parte del valor de las compañías (el 84% restante es intangible: conocimiento de la marca, prestigio, fidelidad de
clientes, capacidad de sus profesionales, ventajas en la captación de talento, etc.) va a significar una vuelta a las posiciones humanistas que abandonamos
hace casi 500 años. El humanismo, el de Petrarca, León Bautista Alberti, Juan Luis Vives, Guillermo Budé, Tomás Moro, Erasmo de Rótterdam. El de “Utopía”,
“Elogio de la locura” o “Educación del Príncipe cristiano”, de mayor calidad y valor que “El Príncipe” de Maquiavelo. El humanismo no sólo iba de que la
persona es lo más importante, sino de la importancia del lenguaje (el grecolatino, el de los intangibles de gestión), de la vuelta a la naturaleza, del libre albedrío, de la ética, de lo exquisito en todos los órdenes de la vida, de enseñar divirtiendo (el lema de Erasmo), de combatir la escolástica por su jerga, sus disquisiciones sin aplicación práctica y su sentido minoritario. El humanismo se perdió entre dos extremos: la reforma protestante y el
conservadurismo del Concilio de Trento. Sólo quedo el erasmismo en España como una débil resistencia al poder establecido y a la inquisición. Y esa llama
se mantuvo en insignes maestros como Juan López de Hoyos, que se lo enseñó a Miguel de Cervantes. El ideal humanista de caballero virtuoso quedó
plasmado en un manchego de triste figura y gran valor, al que la gente de la época tomaba por loco. “El Quijote” se ha convertido en la primera novela, en
la más reconocida y en el texto que más puede enseñarnos a retomar el humanismo para el liderazgo (lástima que para muchas generaciones de españoles se convirtiera en un tostón, en un libro odiado a fuerza de leído
obligadamente a una edad impropia). Tenemos la fortuna de que el más importante texto del humanismo occidental está escrito en nuestro idioma y
narra historias que nos son propias. Sí, liderar es una labor quijotesca que resulta apasionante.




Juan Carlos Cubeiro, socio-director de eurotalent. Publicado en Training & Development Diges, mayo 2003

EL INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD LLEGA A MADRID, DE LA MANO DE EUROTALENT

El Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad (IEGD), con sede en todos los países de la Unión Europea y varios de los actuales aspirantes, funciona también en Madrid desde el 9 de mayo, día de Europa. El IEGD, dedicado al
desarrollo de proyectos europeos sobre Gestión de la Diversidad, ha alcanzado un acuerdo con eurotalent en virtud del cual esta consultora gestionará la
actividad del IEGD en España. A tal efecto, eurotalent y el IEGD compartirán líneas de investigación y apoyo a empresas así como a la administración
pública en todo lo referente a la Gestión de la Diversidad y programas de Conciliación y Responsabilidad Social.
La misión del IEGD es “dar apoyo a empresas e instituciones - tanto a nivel local como a nivel global - para desarrollar programas estratégicos que tiendan
a la integración y optimización de las diversidades de sus clientes (internos y externos); con objeto de crear un clima de soporte que genere mejores
resultados corporativos a través de la satisfacción y eficacia en el trabajo así como la conciliación de la vida profesional /privada, de todo su Capital
Humano”.
En un mundo interrelacionado y necesitado de un modelo europeo propio, la
Gestión de la Diversidad se configura como la clave para la atracción, retención y desarrollo del talento; la mejora de las organizaciones; la reducción de
costes estructurales y el incremento en la eficacia para contribuir a la mejora de los resultados corporativos, tanto a nivel nacional como internacional.
La Presidenta del IEGD, Myrtha Cassanova, considera que con este acuerdo se
ponen a disposición de las empresas e instituciones españolas las metodologías más adecuadas para avanzar hacia “la Unión Europea de las Diversidades” y la
gestión de la globalización, según ha podido constatar en multitud de empresas internacionales.

EL DIVERSIGRAMA DE COMPETENCIAS

El Diversigrama es una nueva agrupación de competencias aplicable a la selección, a la retención y al desarrollo de nuestros profesionales y compatible
con los sistemas de gestión de competencias utilizados actualmente en la mayoría de las organizaciones. Nos permite diseñar, modificar o complementar
herramientas de gestión que garanticen que creamos, mantenemos y desarrollamos en nuestra organización un equipo ganador que nos conduzca al
éxito. Es un sistema dinámico y abierto que explica nueve tipos distintos de
personas con una descripción de sus competencias y, además, proporciona información sobre cómo garantizar el éxito de la integración y lograr el
compromiso profundo del profesional una vez incorporado a la empresa. Nos permite también establecer su línea de desarrollo, tanto para evitar su fracaso
a través de la superación de áreas de mejora como para impulsarlo al éxito mediante la incorporación de nuevas competencias. El Diversigrama nos hace
más eficaces para seleccionar, retener y desarrollar el talento.

Frecuentemente en las empresas se determinan las competencias requeridas por la organización y, en función de esto, se evalúa en qué medida un
profesional tiene incorporada cada competencia. Después se intenta estimular su desarrollo en todas las que no tiene muy desarrolladas. Sin embargo,
tenemos la sensación de que en muchos casos los cambios son lentos o poco profundos. Lo que no estamos teniendo en cuenta es que cada persona tiene
potencialmente sólo algunas de las competencias requeridas. Hasta la llegada del Diversigrama, no hemos tenido herramientas para determinar qué competencias son las que cada persona puede desarrollar más rápida y
eficientemente, y en qué orden tiene que hacerlo. Estamos haciendo andar el mismo camino a personas muy distintas. Todas pueden llegar al final, pero es
nuestra responsabilidad facilitar que cada una lo haga “por su camino más corto”. Sólo de esta manera la inversión en formación y el desarrollo será
realmente rentable.
LO ÚLTIMO EN AGRUPACIONES DE COMPETENCIASLos nueve tipos son modelos generales, aunque cada persona es una variación única de su tipo. Se determinan sólo rasgos y tendencias que suelen repetirse y que se reflejan en patrones de comportamientos habituales. Estamos todavía
muy lejos de la comprensión absoluta del ser humano. El Diversigrama es, en este sentido, sólo un pequeño paso más.
El Diversigrama está fundamentado en el sistema del Eneagrama, utilizado durante siglos como herramienta de evolución personal de la mística sufí y
adaptado en la segunda mitad del siglo XX a la Psicología occidental.
SIMETRÍAS
La definición de los nueve tipos se realiza a partir de la determinación de factores (rasgos de personalidad) que se pueden manifestar de tres formas distintas en las personas. De esta manera, clasificamos a las personas en
viscerales, intelectuales o emocionales según su centro operativo; en tipos agresivos, dependientes o en retirada según su forma de relacionarse con el
mundo; en función de su autoconcepto, si se sienten más grandes que el mundo, más pequeños que el mundo, o intentan adaptarse a él. Según su
fuente de conflicto, si lo manifiestan en el pensar, en el hacer o en el sentir. La combinación de todos los factores da como resultado los nueve tipos de
personalidad y un grupo de competencias características para cada uno de ellos.
TIPOS

Son idealistas, conservadores, éticos, cumplidores, organizados, metódicos, justos, autodisciplinados, objetivos y colaboradores. También pueden
mostrarse inflexibles, discutidores, criticones, obstinados, demasiado serios o justicieros. Cuidan los detalles, manifiestan conformidad con los
procedimientos, son muy responsables. Prefieren centrarse en no más de uno o dos proyectos. No delegan en los demás, porque piensan que no lo harían tan bien como ellos. Incluso quieren rehacer el trabajo de otros, porque les
parece que está mal. Son apreciados de modo especial por su honradez y carácter directo. Tratan por igual a todas las personas. Muchos tienen
cualidades destacadas de líderes y son capaces de asumir funciones de guía dentro de sus respectivos grupos de pertenencia. Son personas activas,
capaces de tomar la iniciativa y de dar vida a nuevos proyectos.

TIPO 1 “PERFECCIONISTA”
Son cariñosos, entusiastas, atentos, agradecidos, perceptivos, expresivos y
amistosos. Son, por naturaleza, personas de gran corazón que saben intuir las necesidades del prójimo, y son capaces de descifrar con facilidad sus mensajes
no verbales. Lo más importante para ellos son las relaciones interpersonales, y hacen todo lo posible para que éstas sean positivas. En sus malos momentos,
sienten que están dando más de lo que reciben, y se muestran acomodaticios, poco sinceros, manipuladores, con victimismo, control y chantaje emocional a los demás. Dan lo mejor de sí mismos cuando los demás se encuentran en
situación de crisis. Son eficaces y saben desplegar rápidamente sus recursos para responder a la necesidad. Están dispuestos a que acudan a ellos a
cualquier hora, incluso en mitad de la noche, y ofrecen sugerencias personales para superar la situación, seguros de que cualquier problema tiene solución.

Gran facilidad para conseguir el éxito. Apasionados, enérgicos, optimistas, emprendedores, responsables, entusiastas, optimistas, pragmáticos y
delegadores. En nombre de la eficiencia pueden mostrarse a veces egocéntricos, pretenciosos, vanidosos, superficiales, demasiado competitivos, oportunistas y embusteros. Llevan adelante muchos proyectos
simultáneamente, son productivos y creativos. Descuidan los detalles, la elaboración teórica y la seguridad. Por sus dotes comunicativas y carisma
implican a los demás en el logro de sus objetivos y promueven eficazmente los proyectos. Son buenos organizadores y empujan a los demás a la actividad y
al desarrollo. Vigilan las apariencias externas. Sacrifican su vida por el trabajo y son muy exigentes con los demás. Atrapan oportunidades y encuentran
nuevas estrategias para la consecución de objetivos. Asumen papeles importantes para el cambio.

TIPO 2 “AYUDADOR”
TIPO 3 “EFICIENTE”
TIPO 4 “ARTISTA”
Valoran la estética y la sensibilidad. Son muy creativos. Tienen una percepción especial de la vida que expresan a través de arte (poesía, pintura) y símbolos
(amuleto, vela). Son perceptivos, expresivos, cálidos, refinados, amables y chistosos, aunque a veces también egocéntricos, envidiosos, susceptibles,
críticos, engreídos, depresivos y temperamentales. Tienen tendencia a volverse al pasado o, en momentos de fantasía, imaginar un futuro diferente. Soñar
despierto le compensa de sus sufrimientos internos. Tiene una especial habilidad para empatizar con el sufrimiento de los demás. Profesionalmente destacan en puestos de gran creatividad, como diseño gráfico. Aunque otros tipos también son creativos, lo hacen cambiando parte de algo que ya existe,
mientras que los artistas son los únicos cuya creatividad construye algo de la nada.

Son personas que aman la libertad y la independencia. Detestan ser protagonistas, sentirse controlados o depender de alguien. Es importantísimo
para ellos adquirir continuamente conocimiento e información, sienten una fuerte curiosidad por explorar lo nuevo y lo desconocido. Les gusta viajar, conocer culturas diferentes, estudiar idiomas, participar en cursos y
conferencias y conseguir toda clase de títulos en los diferentes campos del saber. Suelen ser muy inteligentes. Tienen gran capacidad de síntesis y de
análisis. Saben catalogar conceptos, establecer conexiones entre ideas diferentes y elaborar nuevos sistemas y teorías. El ordenador es una
herramienta imprescindible para ellos. Pueden mostrarse tacaños con su tiempo o su dinero. No tienen necesidad de afiliación ni les interesa
especialmente el prestigio o el poder. Les cuesta sentirse comprometidos con la organización y no les agrada el trabajo en equipo ni las conversaciones intrascendentes. Les cuesta pedir lo que necesitan. No les gustan las sorpresas
y tienen un gran sentido del ridículo. Son calmados, amables y hablan con suavidad extrema. Intentan controlar su agresividad. Tienen un gran sentido
del humor. Les gusta delegar la responsabilidad. No son personas críticas ni entienden la realidad en términos de correcta/incorrecta.

Son personas muy leales y comprometidos con el equipo y la organización. Ingeniosos, prácticos, responsables, comprensivos, atentos, hospitalarios, curiosos y sinceros. Se muestran ansiosos ante la toma de decisiones o la falta
de apoyo de su líder. Son profundos, amistosos, hospitalarios y tradicionales. Sin embargo, si se sientes manipulados o engañados, se tornan dominantes,
imprevisibles, defensivos, desconfiados y sarcásticos. Para desenvolverse bien en puestos ejecutivos o de dirección necesitan líneas orientadoras y saber lo
que se espera de ellos. Son muy eficientes, trabajan de forma increíblemente rápida, precisa y enérgica. Se preocupan al máximo de ser puntuales.
Promueven la participación y la colaboración. Son muy responsables y dignos de confianza. Suelen estar de buen humor. Luchan constantemente entre su deseo de protección o apoyo y el de autosuficiencia. Disfrutan retándose a sí
mismos.
TIPO 5 “PENSADOR”
TIPO 6 “COLABORADOR” Son positivos, exuberantes, vitales y alegres. Les encantan los viajes, la buena
comida, cantar, contar chistes, disfrutan haciendo mil proyectos y experimentando todo tipo de experiencias gratificantes. Estiman como un
auténtico valor la variedad y no están dispuestos a perderse nada de cuanto de estimulante y gratificante puede ofrecerles la vida. Su mente no para de
conjeturar nuevas ideas o iniciativas, les gusta el juego, se apasionan por cuanto hay de interesante en cada persona o situación, saben sorprenderse y
manifestar su agradecimiento por su vida o sus experiencias. Son imaginativos, espontáneos, generosos y seductores, aunque a veces se muestran egocéntricos, charlatanes, maniáticos, defensivos, distraídos,
informales y autodestructivos. Es imprescindible para ellos un buen clima de trabajo en el que exista entusiasmo por el futuro. Les cuesta, sin embargo,
perseverar en los proyectos cuando el trabajo resulta pesado o aburrido, prefieren ir abriendo brecha y delegando después las tareas de continuidad y
detalle. Son personas antidepresivas por naturaleza, su presencia levanta la moral del grupo por su comunicación vivaz y desinhibida y por la versatilidad
de sus intereses, aunque les resulta incómodo todo cuanto tenga que ver con la expresión de sus sentimientos y de su intimidad.

Son personas que transmiten fuerza, decisión y realismo en lo que hacen. Son capaces de luchar por las cosas en las que creen sin volverse atrás ni dejarse
manipular por los demás. Actúan buscando la justicia, entendida de forma pragmática y concreta. A menudo los 8 ven la necesidad de cambios radicales
y suelen estar dispuestos a tomar la estructura de poder, sea la que sea. Su estilo es práctico, sin complicaciones y orientado a la acción. No les gusta
perderse en disquisiciones intelectuales ni en conflictos emotivos. Les estimulan las situaciones difíciles, especialmente allí donde se dan injusticias.
Las necesidades de los más débiles avivan su instinto protector. La claridad de sus ideas e intenciones y la autenticidad de sus convicciones les hacen capaces
de transmitir a los demás su visión y de implicarles en sus causas y proyectos. Cuando asumen funciones subalternas, sienten la libertad de contestar a la
autoridad cuando lo consideran oportuno. Sienten un gran respeto por las personas auténticas, valientes y seguras de sí mismas. Sin embargo
desconfían de los que, por intereses personales, «cambian de chaqueta» y de las personas aficionadas al secretismo o con tendencias manipuladoras. Cuando se les trata con respeto, colaboran de buen grado con los demás.

TIPO 7 “OPTIMISTA”
TIPO 8 “DESAFIADOR” Estas personas tienen tendencia a actuar como intermediarios o conciliadores
en las situaciones de tensión. Suelen ser portadores de paz y armonía. Tratan instintivamente de recomponer las situaciones de ruptura o de conflictividad.
Son personas ecuánimes, tranquilas y afables. Emplean sus energías en preservar el «status quo», tienen un estilo metódico y constante, y prefieren la
rutina y las cosas y situaciones habituales, porque les proporcionan seguridad y tranquilidad. Cuando afrontan situaciones de estrés, asumen actitudes
ponderadas y equilibradas. Más que adoptar posturas definidas, prefieren contemplar todos los aspectos de una cuestión y apoyar las aportaciones positivas de las diversas partes. Expresan sus observaciones con calma y
serenidad, para hacerlas más aceptables. A veces resultan a los demás demasiado apáticos y acomodaticios, y desesperan por su falta de empuje y su
evitación de conflictos. Suelen dispersarse mucho y a veces pierden el rumbo al objetivo. Cuando se enfadan, expresan su ira de manera indirecta a través
de resistencia pasiva o pasotismo.
NIVEL EVOLUTIVO
Todos los tipos manifiestan comportamientos positivos y negativos. Una persona normal, mostrará la mitad de las veces comportamientos positivos y la otra mitad, negativos. Una persona más evolucionada mostrará, por ejemplo,
el 80% de las veces comportamientos positivos, y un 20% de las veces comportamientos negativos. Y una persona con un bajo nivel evolutivo
mostrará muchas más veces comportamientos negativos que positivos. Cada persona puede, dentro de su tipo, situarse en cualquier punto que exista entre
la polaridad equilibrio-desequilibrio. Así, un 3 (EFICIENTE), que tiene fuerte orientación al logro, más cerca del equilibrio se manifestaría seguro de sí
mismo, adaptable, energético, pragmático y eficiente. Un 3 (EFICIENTE) más desequilibrado, sería mucho más calculador, camaleónico, arrogante, exhibicionista y traicionero. De esta manera, todos los tipos, en una fase de
desarrollo avanzada, pueden ocupar puestos directivos en la empresa. Aunque no todos los puestos les van bien a todos. Al plantear planes de carrera, es
necesario prever qué competencias puede llegar a desarrollar cada profesional, y poner así la mira en el puesto adecuado.
ESTILO DE LOS TIPOS
TIPO 9 “CONCILIADOR”
Cada uno de los tipos tiene un estilo peculiar que se manifiesta en muchos aspectos. Por ejemplo, en su Comunicación Verbal los 1 (PERFECCIONISTAS)
se expresan con exactitud, corrección y precisión. Tienden a moralizar y a culpabilizar: “Te lo dije”; “Así no se hace”; “Te has equivocado”; “Todos
deberíamos”... En la Comunicación No Verbal, los 7 (OPTIMISTAS) son los que, por lo general, se comunican con mayor soltura y espontaneidad y transmiten una mayor carga de energía, son muy expresivos, reactivos y cautivadores.
Cada tipo del Diversigrama tiene, del mismo modo, su propia forma de experimentar el tiempo y el espacio. Los 2 (AYUDADORES) viven el tiempo
como una oportunidad para los encuentros personales. Para ellos, un momento interpersonal es bueno y un momento a solas es malo. Cuando las cuestiones
a tratar son impersonales, es fácil que se levanten de una reunión para llamar por teléfono o servir café. Las casas y despachos de los 7 (OPTIMISTAS)
suelen ser alegres y luminosos, adornados con cuadros, luces y colores.
El DIVERSIGRAMA DE LA EMPRESA Y DE LA SOCIEDAD
Al igual que podemos determinar el tipo de las personas, podemos realizar también el estudio del tipo de un grupo, un país, una organización, un
departamento... Estados Unidos sería un país de tipo 3 (EFICIENTE): pragmático, eficiente, enérgico y abierto al futuro, con riesgo de caer en la
ausencia de ética para conseguir sus objetivos. España, de tipo 7 (OPTIMISTA): imaginativa, alegre, variada, con cierta dificultad en su
perseverancia. Suiza, de tipo 1 (PERFECIONISTA): organizada, laboriosa, detallista, a veces algo falta de espontaneidad.

EL DIVERSIGRAMA DE COMPETENCIAS DEJA PUERTAS ABIERTAS PARA EL CAMBIO
Y LA MEJORA
Al analizar las organizaciones bajo la estructura del Diversigrama, percibimos
cuáles son las barreras que están dificultando su desarrollo. Uno de los mayores problemas en el mundo empresarial actual estaría representado por
el integrante negativo del 6 (COLABORADOR): El autoritarismo. En las empresas en las que existe este estilo directivo, se potencia una estructura
jerárquica y se favorece la obediencia. La personas propensas a la intimidación construyen empresas jerárquicas y, a la vez, la organización autoritaria favorece el desarrollo de comportamientos temerosos, con fuerte sentido del
deber y terror a las equivocaciones, anhelo de protección de los de arriba y maltrato a los de abajo. En estas organizaciones, no cabe la introspección; al
igual que en los Estados Soberanos, se acepta que el sistema funciona y que es legítimo.
En otras empresas, encontramos que las principales causas de conflictos tienen relación con la problemática del tipo 3 (EFICIENTE): La Competitividad. Los
grupos o las organizaciones también buscan el éxito. El sistema se ha diseñado de forma que el que no es tan eficiente como los demás, se queda fuera. Existe una presión social por perseguir la riqueza como exhibición de triunfo, lo que conduce a que lleguemos a convencernos a nosotros mismos de que el fin justifica los medios, sacrificando nuestra propia integridad a cambio de un
hueco en la foto. Las culturas primitivas dedicaban tres horas diarias a actividades de supervivencia. Nosotros le dedicamos, como mínimo, ocho. Eso
sí, ellos no lucían modelitos de Gucci.
OBJETIVOS PROFESIONALES
Como ya hemos visto, cada tipo del Diversigrama se mueve por distintos valores, motivos, necesidades y expectativas. Por lo tanto, podemos deducir
que sus objetivos profesionales serán también muy diferentes. Por ejemplo, los CINCO (PENSADORES) desarrollan todos sus talentos especialmente en aquellas profesiones que privilegian el saber, la investigación y la
programación científica, como es el caso de profesores, bibliotecarios, monjes, filósofos, fotógrafos, investigadores, coleccionistas de diversas clases de
objetos y de antigüedades, científicos del ámbito de la física, de la astronomía, de las matemáticas, etc. Hacen una gran labor en Departamentos de I+D, o en
el diseño de proyectos, estrategias... Los 3 (EFICIENTES), sin embargo, se realizan verdaderamente en aquellas profesiones que les permiten ejercer sus
talentos comunicativos, sus dotes organizativas y su atención a la imagen y al éxito. Por ejemplo, en las carreras relacionadas con el mundo de la comunicación y de los «mass-media», de la publicidad y del espectáculo, en el
comercio, la política, la empresa, la oratoria, la enseñanza y la administración. Los 8 (DESAFIADORES) pueden desempeñar todo tipo de profesiones, desde
las más sencillas hasta las más complejas, con tal de que les permitan expresar sus convicciones. Pueden ser políticos, representantes sindicales,
empresarios o agentes de cambio, negociantes o especuladores... muchos de ellos han sido levantadores de grandes imperios. Son personas interesantes
para abrir una delegación en un país lejano. Es bueno contar con ellos desde el principio en momentos de cambio.
LOS TIPOS COMO FUENTES DE CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN
Cada tipo, además de sus características positivas, tiene también una vertiente negativa, representada por aquellas actitudes que contribuyen a una
relación menos constructiva con uno mismo y con los demás. Los sufíes opinaban que a los hombres les destruyen sus cualidades o dones, porque se
identifican excesivamente con lo que saben hacer bien. En la práctica, las cualidades de cada personalidad se pueden transformar en limitaciones.
Cuando el individuo sobrevalora sus cualidades, tiende a crear una imagen idealizada de sí y a emplear las artes que mejor conoce, a echar mano de los recursos que le dan fuerza y seguridad.
De la idealización de la propia imagen nace el convencimiento de que el propio modo de ser o de obrar es, de alguna manera, superior al de los demás, y nace también la ilusión de que, si todos interiorizaran la perspectiva de uno, no habría problemas insolubles.

En la práctica, las cualidades de Cada persona se pueden transformar
LAS NUEVE ILUSIONES
TIPO UNO (PERFECCIONISTA) «Si los demás se esforzaran en mejorar y en hacer las cosas correctamente, el
mundo (o empresa) sería mejor para todos».
TIPO DOS (AYUDADOR)
«Afortunadamente, hay en el mundo (o la empresa) gente como yo. Si también los demás pensaran más en el prójimo, el mundo (o la empresa) sería
más altruista y solidario».
TIPO TRES (EFICIENTE)
«Si la gente tuviera mi misma motivación y capacidad de trabajo, muchos problemas se resolverían».
TIPO CUATRO (ARTISTA)
«Si los demás fueran tan sensibles como yo, el mundo (o la empresa) sería más humano y hermoso para todos».
TIPO CINCO (PENSADOR)
«Si los demás se esforzaran en ser tan lógicos y objetivos como yo, la vida (o el trabajo) sería más interesante para todos».
TIPO SEIS (COLABORADOR)
«Si todos se comprometieran y fueran responsables como yo, no ocurrirían en el mundo (o en la empresa) tantas cosas desagradables».
TIPO SIETE (OPTIMISTA)
en limitaciones«Si la gente supiera ver el lado positivo de las cosas, como hago yo, todos seríamos más felices ».
TIPO OCHO (DESAFIADOR)
«Si la gente supiera actuar con la claridad y determinación con que lo hago yo, no se malgastarían tanto tiempo y energías».
TIPO NUEVE (CONCILIADOR)
«Si la gente fuera apacible y relajada como yo, todos disfrutaríamos de un mundo (o una empresa) más tranquilo».
DESARROLLO DE CADA TIPO
Hasta ahora hemos visto que cada persona pertenece a un tipo del Diversigrama, para aprender a identificarlos. Y esto es así en esencia. Lo que ocurre es que, en realidad, cada personalidad está compuesta de tres tipos: el
aspecto predominante (del que hemos hablado hasta ahora), que opera en condiciones normales, y que es el tipo principal; el aspecto que opera
cuando entramos en acción (o cuando estamos presionados) y el aspecto que se despliega en situaciones seguras (libres de presión). Así cada
persona es en realidad una unión de tres tipos, cada uno de los cuales se verá probablemente estimulado por situaciones vitales o profesionales concretas.
Por ejemplo, cuando un 5 (PENSADOR), generalmente callado y reservado, se encuentra bajo tensión, se desplaza hacia la posición del 7 (OPTIMISTA), es decir, se muestra más extrovertido y amistoso al tratar de reducir la tensión
comunicándose con la gente. Cuando se siente seguro, motivado y satisfecho, el 5 (PENSADOR) tiene tendencia a parecerse más a un 8 (DESAFIADOR), es
decir, demuestra más fuerza, energía y control de la situación de lo habitual en él.

Cada persona está compuesta de tres aspectos: el predominante, el que opera cuando entramos en acción y el que se despliega en situaciones seguras
El camino hacia el desarrollo consiste, en primer lugar, en cultivar los mejores
aspectos del punto de seguridad (reflejado con flechas en la ilustración de la estrella). Por lo tanto, los comportamientos observados en las situaciones de
seguridad son los que se deben potenciar en cada uno de los tipos. Con esta primera etapa del desarrollo no garantizamos el éxito, aunque sí minimizamos el riesgo de fracaso. Consiste en superar nuestra gran área de mejora, de manera que no sea una brecha en nuestra personalidad. Por ejemplo, los 8 (DESAFIADORES) son fuertes, directos, a veces agresivos e
intimidadores. Su primer paso de desarrollo consiste en adquirir competencias del 2 (AYUDADOR), y empezar a preocuparse más de comprender a los demás
y no de dominarlos, mostrarse más humanos, empáticos y cercanos. La empatía nunca llegará a ser una fortaleza del 8 (DESAFIADOR), pero no será
tan ínfima como para impedir que sus verdaderas fortalezas le permitan alcanzar el éxito.
El primer paso del desarrollo consiste, de esta manera, en incorporar competencias que moderen nuestras pasiones negativas y comportamientos compulsivos de tal manera que, aún considerando ambas cosas importantes,
se da prioridad a suavizar nuestros grandes defectos más que a potenciar nuestras grandes virtudes. Cada tipo se desplaza hacia la personalidad cuyas
características le impulsan a superar sus áreas de mejora. El desarrollo puede, sin embargo, ir mucho más allá. La segunda etapa del
desarrollo consiste en incorporar nuevas competencias a través de las denominadas “alas”. Las alas de cada eneatipo son los dos números que tiene
a ambos lados ya que, por el diseño simétrico del Eneagrama, son los tipos con los que más características comparte. Infinidad de estudios demuestran que el éxito se debe, en gran medida, a la capacidad de manifestar la más amplia
gama de comportamientos. Los 3 tienen especial facilidad para desarrollar competencias características del 2 y del 4. Los 7, del 6 y del 8. Es posible tener
desarrolladas las dos alas (repertorio amplio de competencias), o sólo una de ellas, o ninguna (repertorio mínimo de competencias).
Los 1 (PERFECCIONISTA), por ejemplo, según que tengan un ala predominante sobre el 2 (AYUDADOR) o sobre el 9 (CONCILIADOR), presentan características
diversas. El 1 (PERFECCIONISTA) con un ala más desarrollada hacia el 2 (AYUDADOR) es más disponible, más atento a las relaciones, más amistoso. El 1 (PERFECCIONISTA) con un ala más desarrollada hacia el 9 (CONCILIADOR)
tiende a ser más relajado, distanciado y objetivo y menos crítico. El ala sirve para equilibrar la tendencia de fondo de la personalidad perfeccionista,
intensamente dedicada al trabajo. Veamos como ejemplo el desarrollo completo de un 6 (COLABORADOR).
En la primera etapa, el esfuerzo debe centrarse en superar su gran área de mejora: la ansiedad y la duda para tomar decisiones. De esta manera, se
estimula al 6 (COLABORADOR) a desarrollar competencias que le permitan mirar las cosas con mayor objetividad y serenidad, combinar su hiperresponsabilidad con la armonía y desarrollar más confianza en sí mismos
y en su autoridad interior. El líder debe empujarle a probar su valor de diversos modos. Es importante hacerlo actuar sin avisarle. Cuando tienen que
tomar una decisión, necesitan siempre que se les estimule. Cuando se les ve preguntar con cara de ansiedad qué tienen que hacer, nunca se adivinaría que ya la hayan analizado exhaustivamente y dividido en columnas de pros y contras, y que hayan elegido internamente la opción más acertada. Lo único que necesitan es una confirmación de que su decisión es la mejor. Una buena
pregunta puede ser: «En realidad, ¿tú, qué quieres hacer?» El líder refuerza entonces la decisión que tomen y permanece junto a ellos mientras tratan de
llevarla a cabo, aunque no lo hagan del todo bien. La retroalimentación inmediata debe ser exclusivamente positiva. Pasado un tiempo, debe hacerse
una segunda retroalimentación más balanceada. Cuando hay que dar una opinión en un grupo y son los primeros a quienes se pide que la tomen, su
compulsión les llevará a escoger lo que creen que quieren los demás. En este caso hay que dejarles tiempo para aclarar las cosas en su mente antes de responder, igual que cuando se trata de tomar decisiones.
Se enfrentan con la ansiedad a diario. Con sus equipos tienden a ser autoritarios para demostrar a los demás quién es el jefe y a la empresa su
compromiso. Un líder puede ayudarles a ver otras formas más constructivas de ejercer la dirección y a hacerse más conscientes de que la responsabilidad no
tiene por qué caer sólo sobre sus hombros, sino que puede compartirse con los demás sobre la base de la confianza.
La segunda etapa del desarrollo de un 6 (COLABORADOR) consiste en la incorporación de nuevas competencias que hagan más variable su comportamiento y, por lo tanto, más adaptativo y más exitoso. Aunque cada
persona tiene unas tendencias intrínsecas a su personalidad que es imprescindible conocer. He visto procesos de Coaching paralizados durante
meses porque el coacher impulsaba al cliente hacia ciertos comportamientos que no “estaban dentro” del cliente, ni como competencia activa ni como
competencia “dormida”. Por ejemplo, es muy fácil estimular a un 6 (COLABORADOR) a desarrollar competencias de sus dos alas, 5 (PENSADOR) y
7 (OPTIMISTA), porque son sus tendencias principales. Como competencias características del 5 (PENSADOR), el 6 (COLABORADOR) puede desarrollar su sentido crítico, lógica, objetividad y capacidad estratégica. Del 7(OPTIMISTA),
pueden incorporar competencias que le hagan manifestarse más extrovertido, alegre, impulsivo y elocuente cuando la circunstancia lo requiera.
Siguiendo con este mismo ejemplo, una puntuación posible de un 6 (COLABORADOR) en el Test de Diversigrama sería:
TIPO 1 (PERFECCIONISTA)................ 5 puntos TIPO 2 (AYUDADOR)........................... 7 puntos
TIPO 3 (EFICIENTE).............................. 13 puntos
TIPO 4 (ARTISTA)................................. 4 puntos TIPO 5 (PENSADOR)............................ 18 puntos TIPO 6 (COLABORADOR).................. 22 puntos TIPO 7 (OPTIMISTA)............................ 10 puntos
TIPO 8 (DESAFIADOR)........................ 6 puntos
TIPO 9 (CONCILIADOR)..................... 19 puntos
Podemos afirmar con claridad que esta persona es un 6 (COLABORADOR) por que es el tipo en el que más puntuación ha obtenido. Aunque podemos extraer
mucha más información del conjunto de puntuaciones: La puntuación en TIPO 9 (CONCILIADOR), que es su vía de desarrollo es también bastante alta, lo que
significa que es bastante equilibrado y ha superado bastante su gran área de mejora (la ansiedad). La puntuación en 3 (EFICIENTE) algo elevada, pero mucho menos, nos indica sin embargo que todavía sigue mostrando algunos
comportamientos típicos del 3 (EFICIENTE) en momentos de presión (mostrarse más activo, volcarse en el trabajo, importancia a la imagen,
supeditar los medios a los objetivos...). Vemos también que el ala del 5 (PENSADOR) la tiene bastante desarrollada,
por lo que sabemos que ha incorporado competencias como capacidad estratégica, autosuficiencia, objetividad y lógica. El ala 7 (OPTIMISTA), sin
embargo, aparece con una puntuación más baja, lo que nos indica que sigue aferrado a la desconfianza, previsión de un futuro catastrófico y autoexigencia características del 6(COLABORADOR). Sería relativamente fácil y rápido
desarrollar en él las competencias de este ala 7 (OPTIMISTA), y aprendiese a disfrutar más de las cosas, a liberar su espontaneidad, a mirar el futuro con
entusiasmo, a ilusionarse. Sin embargo, las competencias típicas de los TIPO 1 (PERFECCIONISTA), de
los TIPO 2 (AYUDADOR), de los TIPO 4 (ARTISTA) y de los TIPO 8 (DESAFIADOR), serán mucho más difíciles de desarrollar en los colaboradores,
más lento y, a veces, imposible. ¡Muy a tener en cuenta en los planes de carrera!
El Diversigrama de Competencias, por tanto, es un sistema que nos permite conocer cuál será el futuro de las personas que incorporamos a nuestra
organización, mucho más allá de cuál ha sido su pasado. Que nos obliga a releer periódicamente el informe del proceso de selección del profesional para
guiar su desarrollo. Que determina las competencias a conseguir para favorecer el éxito y evitar el fracaso. Que deja puertas abiertas para el cambio
y la mejora. Que favorece la comunicación, la eficiencia y el compromiso a través de la gestión de la diversidad.
Cristina Torrado, Directora de eurotalent Publicado en la Revista Capital Humano de abril de 2003