LOS INTOCABLES

No me refiero a los agentes del orden que acompañaban a Eliott Ness contra Al
Capone ni a la famosa casta de la India, sino a personas –teóricamente- más cercanas: la mayor parte de los altos directivos.
Las investigaciones son abrumadoras: el comportamiento directivo tiene un impacto del 70% en la rotación no deseada; de entre un 70-80% en el clima
laboral; de un 90% en el aprendizaje en el trabajo. El liderazgo es primordial en la captación, desarrollo y retención del talento. Es la prueba de si los valores enunciados por la empresa se ponen en práctica. Sin embargo, la mayor parte
de las organizaciones se comportan como esto si no fuera así. ¿Qué pensaría, amigo lector, de un deportista de élite que no tuviera entrenador
–y que además alardeara de ello-, que casi siempre improvisara, que apenas midiera su rendimiento directo, que no analizara frecuentemente sus puntos
fuertes y oportunidades de mejora, que se despreocupara del trabajo en equipo, que sólo presumiera de sus conocimientos técnicos y no se preocupara humildemente por contar con la actitud adecuada? Que es un mero aficionado,
que no puede durar mucho compitiendo en un entorno de alto rendimiento. No se lo permitiríamos al piloto de líneas aéreas responsable de las vidas de sus pasajeros, al bombero que sofoca incendios, al músico de orquesta sinfónica.
Pero sí (como empleados, como clientes, como accionistas, como ciudadanos) a los altos directivos, que sienten que “ya han llegado”, que son “recursos divinos”,
que no necesitan desarrollarse más, evaluarse más, aprender más. Personas que tienen enorme responsabilidad sobre muchos puestos de trabajo.


Como directivo, ¿dispone de coach para desarrollarse profesionalmente?, ¿mide –y gestiona- su estilo de liderazgo, el impacto sobre el clima laboral de su equipo, la equidad de su compensación?, ¿considera hasta qué punto sus
comportamientos encarnan la cultura y los valores de la empresa?, ¿está al día de las técnicas de gestión actuales (EFQM, CMI...)? Si no es así, empiece a
cambiar.
¿Qué pensaría de un deportista de élite que no tuviera entrenador?

Juan Carlos Cubeiro, socio-director de eurotalent.
Publicado en Expansión & Empleo el 6 de junio de 2003

LA SUCESIÓN DEL LÍDER (GRANICA) Y EL COACHING EJECUTIVO

La sucesión de Aznar como presidente del PP y candidato al Gobierno es el caso que escoge
el autor para explicar los correctos procedimientos de reemplazo ejecutivo en el ámbito empresarial.
Hablar de "sucesión" en España desde hace un par de años tiene un sentido unívoco e inequívoco: la selección del candidato que relevará a José María
Aznar como presidente del PP y candidato a la presidencia del Gobierno.
Sin embargo se trata de un problema muy general en las empresas, muchas veces traumático y que
puede costarle caro a la compañía que no sepa llevarlo a cabo adecuadamente. Hablamos de cargos ejecutivos de alto nivel, que toman las grandes decisiones estratégicas y

marcan las líneas de futuro en cuanto a posicionamiento en el mercado, investigación y desarrollo, apuestas por la innovación, reestructuraciones de
activos o plantillas, fusiones, adquisiciones accionariales relevantes, etc. ¿Qué pasa cuando una empresa se ve abocada, por las razones que sean, a
prescindir de quien dispone de todas esas claves? ¿Cómo sustituirle y cómo evitar que su relevo cause un daño excesivo a la organización?
Para estudiar ese proceso, el autor ha acudido al caso político que va a alimentar el sarao político durante los próximos meses. Es una buena elección comercial, y
también permite exponer el tema con un asunto de referencia conocido y opinado por todos, en vez de hacerlo sobre la base de experiencias profesionales específicas, por aleccionadoras que sean. Aunque tiene la desventaja de que a
veces el interés del lector se centra tanto en ese caso político concreto que olvida la vida empresarial para el cual está pensado como alegoría.
Escrito en primera persona, Carlos Herreros asume la personalidad de una mujer, experta en coaching o asesoramiento ejecutivo, que es requerida por José María
Aznar para aconsejarle en los últimos meses de su mandato, en que deberá afrontar el proceso sucesorio. Pero hay tres cosas que no sabe el presidente: que
su asesora tiene un cáncer que ha puesto fecha a su vida; que en tiempos tuvo una relación y un hijo con un antiguo vicepresidente de su primer gobierno (tranquilos, no hay alusiones, es todo ficción: ningún vicepresidente de Aznar en la primera legislatura abandonó el gobierno en la segunda); y, por último, que
también está asesorando a otro de sus vicepresidentes, que aspira a ser el elegido.
Por medio de los diálogos entre la profesional y –por separado– el presidente y el
vicepresidente, Herreros va presentando la última bibliografía sobre la sustitución de directivos y la forma adecuada de ejercer el liderazgo (con algunas
referencias al "hombre del año 2001", según el Time: Rudolf Giuliani). Llevando a sus clientes casi en un método de psicoanálisis, les hace descubrir sus puntos fuertes y débiles, a uno para capitanear una complicada sustitución, al otro para
perder miedo a manifestarle al jefe sus aspiraciones. La idea clave que transmite el autor es la de vulnerabilidad. El líder sabe que es
vulnerable, pero para su desgracia cree que descubrirlo, en vez de asumirlo con naturalidad, puede mermar su poder y/o posibilidades. Nace en él un miedo algo
paranoide, y su dirección se convierte en arrogante, se aísla, y en vez de potenciar lo bueno de cada miembro del equipo, que es la esencia del liderazgo, lo mutila. Pierde así el directivo las cinco grandes capacidades que enumera
Herreros: de anticipación, de pensar sistémicamente, de tener una visión y marcar el rumbo, de motivar y de aliarse.
Ahora sólo queda ver si los asesores de Aznar le pasan este libro y lo lleva a la práctica. Incluso tienen en él una propuesta de técnica de espacios abiertos
para una designación participada del sucesor. En lo que el presidente nos saca de dudas, quienes en su empresa deban afrontar en un plazo breve un problema de esta índole, tienen aquí unos cuantos buenos consejos.


Luis Nogales Pita Publicado en El semanal digital, junio 2003

DESPEDIDA Y CIERRE EN EL MUNDO ACADÉMICO

Al llegar estas fechas es inevitable que las Universidades y otras Instituciones docentes, organicen actos pseudo-académicos con motivo de la clausura del curso docente. Utilizan esta excusa para
abrir una ventana más a la sociedad y participar con las familias y amigos de los alumnos... al tiempo que adornan el final del curso, invitando a un conferenciante para que pronuncie la
“última lección” o “lección magistral” que como decía Unamuno “tiña de ciencia y de sapiencia el insigne acató de adiós a las aulas”.
Este año he tenido el honor de participar en tres clausuras universitarias. En primer lugar en el maravilloso patio herreriano de la Universidad de Alcalá de Henares, un peso que sobrecoge. Mi “última lección del año” fue sobre “La sociedad del Ocio en el Siglo XXI”. En ella intenté descubrir
a los alumnos que se licenciaban, los inminentes cambios sociales que el ocio va a provocar tanto en la creación de unos productos para el mercado como en la mentalización de las personas, como en el desarrollo económico, geográfico y urbanístico. Si el peso del siglo XIX al XX se
caracterizó por transformar una sociedad agrícola en otra industrial, no cabe duda de que el tránsito del XX al XXI va a cambiar la sociedad industrial, por la sociedad del ocio. Ojalá que sepamos hacerlo con menos traumas, menor dolor y menor coste humano que lo realizado en el
siglo XX, sin embargo el comienzo ha sido malo “tan malo como para borrarlo de nuestras mentes”. Sólo a Maquiavelo se le podía ocurrir que borráramos de nuestras mentes aquello que nos atormenta y condiciona.



Las mejores ideas han nacido del mestizaje

La segunda clausura en la que participé fue en Santiago de Compostela. En este caso mi “lección magistral” trató sobre “El efecto diversidad” y me adentré en el difícil mundo de las relaciones del hombre y su trabajo y de la empresa y su entorno. La diversidad arranca realmente
con la incorporación de la mujer a la vida social activa (que es mucho más profundo que la incorporación de la mujer al trabajo). Este hecho es sin duda una de las grandes características que definían el siglo XX. Nunca antes en la historia, la mujer había participado tan activamente y
tan progresivamente. Hoy la diversidad supone la aceptación de toda tentación, ideología, raza, cultura, religión, rango, formación ó deficiencia. Esta aceptación no solo debe materializarse en el mundo laboral sino en el conjunto de nuestras relaciones sociales. José Antonio Sáinz decía: “ las
mejores ideas han nacido en el mestizaje”. En la sociedad actual sin el mestizaje, sin la diversidad, estamos cojos y no podemos desarrollar el futuro.
Y sobre el futuro hablé en la Universidad de Burgos, y esta vez sobre “Viajeros en el Siglo XXI”. Nadie es Nostradamus. Por ello la adivinación de cómo serán los viajeros del futuro es pura fantasía. Pero sabemos algo. Sabemos que los viajeros del siglo XXI, serán más exigentes, más
experimentales, tendrán una cultura más consolidada, las ideas claras de lo que quieren y no quieren, tendrán más tiempo, más disponibilidad de gusto y buscarán o necesitarán cosas muy distintas de las que hasta hoy han buscado o necesitado. La tecnología jugará un papel esencial,
incluso el viaje especial o el viaje virtual será rutinario. Está claro y es seguro que “hoy se nos antoja un sueño lo que mañana será realidad” (L.Carroll). En los tres actos reinaba el mismo ambiente: enorme ilusión de los recién licenciados por haber terminado sus estudios y temor ante la urgente situación de trabajar o buscar trabajo. En los tres casos concluí mi conferencia recordándoles que había terminado su formación, y ahora
empezaba la parte de verdad, lo que correspondía a la vida. La necesidad de aprender cada jornada una nueva lección, la mera formación les iba a acompañar hasta el día antes de jubilarse.
Y antes de terminar, un toque de música clásica: una coral, un cuarteto, otra coral y el Gaudeamus final para saborear después el cocktail tradicional de estos actos.
Lo mejor de las clausuras académicas son sin duda los alumnos y sus familias. Me quedo con las caras de padre y abuelos, con la alegría de recibir la beca y el birrete, con el orgullo de cada uno
por decir “ya terminé”.
Fernando Bayón, director de eurotalent

DEL BOSQUE, BECKHAM Y EL CAMBIO DE CICLO

Imagínese que en un determinado sector, al día siguiente de presentarse los resultados anuales, el
mayor accionista de la empresa líder, a la cabeza del mercado, decide no renovar al principal ejecutivo y al director general de operaciones. Absurdo, ¿no? Y sin embargo, es lo que ha
ocurrido en el deporte rey: el Real Madrid, 24 horas después de ganar la liga, comunica que su entrenador (con dos Copas de Europa en tres años) y su capitán no seguirán en el equipo. La explicación “oficial” es que estamos ante un cambio de ciclo.
Charles Handy, tal vez el más grande de los gurús europeos de la dirección empresarial, nos ha enseñado que el aprendizaje no es lineal: empieza lentamente, crece exponencialmente,
alcanza un punto de inflexión y genera rendimientos decrecientes que se acercan a cero. El crecimiento de los seres vivos describe una curva sigmoide que, si nos dejamos llevar, acaba en derrota. Hemos de ser lo suficientemente astutos como para tomar una segunda curva antes de
que sea demasiado tarde. Bien, tal vez el equipo de fútbol con mayor presupuesto del mundo necesite cambiar antes de ir
cuesta abajo (el General MacArthur decía que “todo el fracaso de la humanidad se resume en dos palabras: “demasiado tarde”) pero, ¿cómo podemos saber que es ahora el momento y no renovar a Del Bosque, por ejemplo, por un año más. ¿No es mejor “lo malo conocido...”?
En el mundo empresarial contamos desde mediados de los 90 con un instrumento de enorme utilidad para resolver este enigma: el “Cuadro de Mando Integral” o Balanced Scorecard. A través
de esta herramienta de gestión sabemos que el predictor directo de los resultados de negocio es la perspectiva del cliente (su percepción) y que la causa de ésta es la perspectiva de
organización y procesos; finalmente, la causa primera es la perspectiva de personas, el talento individual y colectivo. Apliquémosla pues al Real Madrid C.F. de junio de 2003.



La perspectiva de negocio ha estado asegurada, pero estos son
los efectos, no las causas.

Los “resultados de negocio” han sido magníficos: Campeón de liga, de la Intercontinental y de la Supercopa de Europa, Semifinalista de la Champions League y de la Copa del Rey. Tres títulos en las vitrinas y lo más lejos posible en las otras dos competiciones. La perspectiva de negocio ha
estado asegurada. Pero estos son los efectos, no las causas. Respecto a la perspectiva de cliente (lo que sienten los socios y aficionados del equipo, así como
los amantes del fútbol en general), si bien se ha llenado el Santiago Bernabeu en todos y cada uno de los partidos de liga, no podemos decir que los “clientes” estén especialmente satisfechos. En honor a la verdad, el equipo tuvo que jugarse el campeonato liguero en el último partido
contra un rival cuyo presupuesto es la quinta parte del suyo, que en temporadas anteriores luchaba por librarse del descenso y que cometió un traspiés en la penúltima jornada. El Real Madrid no pudo jugar la final de la Liga de Campeones por un pésimo partido contra un equipo
claramente inferior. Y fue humillado en la Copa por un competidor que se lo tomó más en serio (y que le volvió a ridiculizar en el tramo final de la Liga). El “equipo de las estrellas” no puede tener demasiado satisfecha a su parroquia, que hubiera querido mejor espectáculo y mayor facilidad en las victorias, dada su superioridad técnica.
Si analizamos la perspectiva de procesos, el equipo ha llegado al tramo final de las competiciones cansado, sin ideas, tirando por la borda la temporada europea y sufriendo lo indecible por conquistar el título español. Han brillado las individualidades (los goles de Ronaldo, los
lanzamientos de Roberto Carlos, los pases de Zidane, el pundonor de Raúl, las paradas de Casillas), pero no ha habido sensación de equipo. La defensa ha sido un coladero y el entrenador no ha acertado con la media. En conclusión: los resultados han sido en general mejores de lo que
el juego de conjunto podría hacer suponer. Por último, la perspectiva de personas ha sido bastante lamentable: el clima es tan malo que tras
ganar el campeonato los jugadores no lo celebraron como debieran (la alegría de los subcampeones era todo un contraste), en el vestuario ha habido conflictos con el Director General Deportivo, algunos jugadores no asistieron a las visitas a las instituciones... El talento
individual de las figuras del Real Madrid es incontestable; su talento organizativo no llega ni al diez por ciento del total.
El liderazgo (o la falta de él) del entrenador es el causante de este planteamiento integral. El exceso de “laissez faire” de Del Bosque ha provocado, paradójicamente, este clima de relajación e insatisfacción. Por supuesto que una plantilla madura, de ganadores, no puede llevarse
exclusivamente desde el “ordeno y mando”, pero el extremo opuesto es igualmente pernicioso. La sustitución del entrenador antes de que fuera demasiado tarde, antes de que un equipo
previsible, a medio gas, no conquistara ninguno de los títulos que se marca como objetivo. La no renovación del capitán está en la misma línea. Nadie duda del compromiso de Hierro con
sus colores, pero tampoco que ya no estaba en forma y que la respuesta a sus errores (muy frecuentes en esta temporada) ha sido la complacencia cuando no la arrogancia, en lugar de la humildad y la voluntad de mejorar.



El nuevo entrenador tendrá que ser más versátil.
La teoría del “fin de ciclo” tiene sentido, pues, en el deporte de alta competición y en la empresa
que actúa en el mercado. Aunque los resultados de negocio acompañen, si las perspectivas de clientes, de procesos y de personas van a la baja, hay que cambiar para retomar un segunda curva de crecimiento.
Cosa distinta es que una decisión acertada ha de comunicarse también acertadamente. Que un entrenador con 35 años de servicio a un club y un capitán sometido durante 14 años a la
disciplina del momento, que han dado gloriosas tardes al conjunto merengue, se enteren de su no renovación por una llamada telefónica no es de recibo. Que se hubiera afirmado con
anterioridad que iban a continuar, que tengan que despedirse de la plantilla en un pasillo es un error de comunicación lamentable. Todos los profesionales se merecen el mayor respeto desde su incorporación (así ha sido con Beckham, un fenómeno mediático) hasta su desvinculación.
Prefiero pensar que esta mala manera de decir adiós a personas valiosas para la institución, toda una falta de cortesía, ha sido fruto de la precipitación y la improvisación y no un golpe de efecto para demostrar “quién manda aquí”, porque habría sido peor el defecto que la enfermedad.
El nuevo entrenador del equipo a buen seguro vendrá con ganas renovadas. Y tendrá que ser más versátil que su antecesor: desarrollar la cantera (el Madrid mueve poco el banquillo),
fomentar la cohesión y las iniciativas del equipo, representar mejor al club (por ejemplo, en las ruedas de prensa) y, cuando sea necesario, mandar y gestionar dando ejemplo, que también son actividades necesarias del líder en su justa medida. Y el nuevo capitán ha de servir a los intereses del club y a los de sus compañeros por encima de los suyos propios. Ha de servir al brazalete y no servirse de él.
Tanto talento individual (una capacidad demostrada) ha de dar lo mejor de sí mismo a través de un mayor compromiso: así se libera el talento organizativo. El liderazgo, el clima, la cultura y los valores, el diseño organizativo, la compensación retributiva y emocional, los sistemas de dirección
han de contribuir a conseguir que un grupo de “cracks” se convierta en uno de los mejores equipos de la historia.

José Antonio Sáinz, socio-director de eurotalent.