De cine Startup.com

¿Alguna vez ha presenciado cómo se crea, se desarrolla y desaparece una empresa con treinta y dos millones de euros para invertir? Startup.com, éxito de taquilla en Estados Unidos y ganadora en el Festival de Sundance del premio al mejor documental independiente, se estrenará en los cines de Madrid y Barcelona, el 28 de febrero.
Kaleil Isaza Tuzman y Tom Herman, dos jóvenes estadounidenses, brillantes pero inexpertos emprendedores graduados en Harvard y amigos desde la infancia, abandonan sus buenas posiciones profesionales en plena burbuja tecnológica para convertir sus ideas empresariales en negocio puntocom. En menos de dos años reúnen treinta y dos millones de euros de inversores para lanzar govWorks.com, portal para realizar gestiones municipales en Nueva York. Pero los ingresos están por debajo de los 285.000 euros, cifra insuficiente para mantener lujosas oficinas y pagar a 250 empleados. Los recortes de gastos y de plantilla se suceden hasta que, meses después de comenzar a prestar sus servicios, el castillo de naipes se derrumba y el final de la historia se adivina…
No se puede hacer un negocio de una promesa o expectativa que vaya a dar frutos dentro de 15 años
La cinta, realizada por Chris Hegedus y Nehane Noujaim, ésta última antigua compañera de uno de los emprendedores protagonistas en Harvard y ex realizadora de MTV, es la narración de un pedazo de la historia económica y social en el umbral del siglo XXI. Las jóvenes directoras filmaron las andanzas de los nuevos ejecutivos durante dieciocho horas al día, con minicámaras digitales y micrófonos inalámbricos, grabando cuatrocientas horas de material en bruto. El realismo de la cinta no deja indiferente ha quien ha podido ya visionarla.
Startup.com, es una especie de MBA en vivo, un caso de escuela de negocios convertido en película de estudio. “Resume como no lo harían mil libros lo que ha sucedido en Internet, la euforia que se creó con los nuevos negocios, el dinero que se invirtió en crear nuevos productos y servicios. Lo que falló fue la solidez empresarial, no se puede hacer un negocio de una promesa o expectativa que vaya a dar frutos dentro de quince años. No se puede gastar más dinero del que ingresas”, explica Gustavo Entrala, uno de los tres fundadores de 101rpm, empresa que distribuye la película en España y al contrario que govWorks.com nació en plena crisis tecnológica.
El final de la burbuja es de sobra conocido, pero los protagonistas de la historia, Tuzman y Herman, no han salido mal parados. Después de su fracaso en la red están triunfando en su propia consultora… para empresas de Internet en crisis.
Expansión y Empleo el 19 de enero de 2003
Quique Rodríguez

Buenas prácticas Pascual Hermanos, S.A.

Peter Schreibvogel fue Director General y Consejero Delegado de Pascual Hermanos entre Octubre de 1997 y Marzo de 2002. Durante ese tiempo la empresa pasó de tener graves pérdidas a obtener importantes beneficios. En Septiembre de 2002, Schreibvogel fue nombrado Presidente no-ejecutivo del Grupo G’s España, empresa que adquirió la hortofrutícola Pascual Hermanos.
En esta entrevista Schreibvogel comparte algunas de sus experiencias con canal eurotalent.
¿Qué te impulsó a aceptar un reto como Pascual Hermanos?
Por un lado, la gran complejidad del proyecto: nunca antes había asumido la dirección de una empresa con graves pérdidas. Por otro, el grado de autonomía que se me ofreció.
¿Qué hiciste en los primeros cien días?
Actuar con gran celeridad y con mucha transparencia. Durante la mañana del primer día expliqué a veinte directivos y mandos intermedios mi forma de trabajo y mis expectativas en cuanto a su respuesta, así como las prioridades para los primeros tres meses. El resto de la primera semana estuve escuchándoles uno a uno, atendiendo sus opiniones en cuanto a la actual situación de la empresa y la suya personal, su opinión acerca de posibles soluciones. Intenté entender a la mayor celeridad el negocio de productos hortofrutícolas (perecederos), que por cierto era bien distinto a los demás que había conocido. Entre semana trabajábamos en cuestiones operativas, y todos los sábados, con un mini-equipo, en aspectos estratégicos. También puse mucho énfasis en animar a la gente afirmando que la empresa se podía salvar.
¿Cuánto tiempo dedicaste al diseño de la estrategia? ¿Cuánto a su implantación?
En algo menos de cien días propusimos una estrategia para reflotar la empresa al presidente europeo del grupo, con el fin de consensuarla con él. En los primeros tres meses conté con la ayuda de una conocida consultora.
Su implantación tardó algo más de tres años.
El secreto de su éxito reside en la aceptación de grandes principios humanos.
¿En qué ayuda una empresa consultora en este proceso?
Nadie tiene el monopolio de las buenas ideas, y en este sentido ellos hicieron aportaciones muy interesantes. Cuando eres nuevo en la plaza y más en tiempos de crisis es vital tener aliados, cuantos más mejor. Y no cabe duda que en cuanto a metodología y seguimiento de los progresos puede ser muy útil contar con ayuda externa.
¿Se hubiera podido lograr el cambio con el equipo que existía, o constituiste el equipo antes de iniciar el cambio?
Cambié a casi todo el equipo directivo. La mayoría de los nuevos miembros ya estaban en la empresa, pero en otros niveles de responsabilidad. Al llegar escuchaba demasiados “siempre lo hemos hecho así”, lo que evidentemente no ayuda. Necesitábamos “sangre fresca” y mentes abiertas. Las aportaciones del nuevo equipo directivo fueron generosas y esenciales. Sin un buen equipo, no llegas a ninguna parte. Me siento afortunado de haber contado con la ayuda de un equipo tan excepcional.
¿Cómo te ganaste la credibilidad del equipo?
Cumpliendo mi palabra a rajatabla y, a pesar de la crítica situación, no dejando ocasión alguna para fomentar un buen ambiente en el equipo. Aun en los peores momentos no dejé de creer y comunicar que la actual situación tenía solución. Y supongo que también me gané credibilidad estando disponible para el equipo en los buenos y malos momentos, dejando a ellos la suficiente autonomía y un amplio protagonismo.
¿Me puedes concretar las mejoras de comunicación que introdujiste?
Desde la primera semana establecimos “reuniones operativas” para fomentar la comunicación y el entendimiento entre los distintos departamentos, y centramos estas reuniones en el seguimiento de los objetivos de la empresa. También introdujimos ”Reflejos”, una sencilla herramienta de comunicación que no es más que una hoja de papel con un logo, a través de la cual comunicamos, colgando copias en los tablones de anuncios de las distintas sedes de la empresa, con transparencia y celeridad (en las 24 horas siguientes) cualquier acontecimiento de relevancia dentro de la empresa o del grupo. Los rumores no me gustan y esta herramienta es una forma eficaz de evitar que surjan en exceso.
¿Por qué no esperaste a tener una plantilla ajustada para formular la nueva cultura corporativa?
Debido a la falta de tiempo, por la crítica situación de la empresa, muchas veces nos vimos forzados a actuar de una forma bastante atrevida.
Al llegar, me encontré con una plantilla de más de 3.000 personas, y no costó mucho tiempo llegar a la conclusión de que la empresa estaba sobredimensionada en, como mínimo, un 30%. La antigua cultura de la empresa era bastante obsoleta y poco útil para afrontar los nuevos retos. Pronto hicimos una primera reducción de 250 puestos, e inmediatamente después el equipo directivo se puso manos a la obra trabajando en el diseño de la cultura deseada. Fue un proceso totalmente democrático donde combinamos los valores más útiles ya existentes con los más deseables cara al futuro. Al final, salieron diez valores consensuados que a partir de entonces nos dedicamos a apoyar con acciones concretas.
¿La dirección por valores es sólo para gente con formación universitaria?
En absoluto. Mientras que la dirección por objetivos apela más al cerebro, la dirección por valores intenta ganarse el corazón de la gente. Y cuanto mayor es el número de personas que tienes que movilizar, mejor se prestan los valores para ello. Lo que pasa es que, como con todo, luego hay que practicar lo que se predica.
¿Cómo definirías la cultura antes y después?
Desde un principio, todo el equipo directivo apoyó la nueva cultura con medidas concretas. Como ejemplo, nos habíamos propuesto potenciar el valor de nuestros clientes clave dentro de la organización, y al director comercial se le ocurrió ponerse el mono de faena y visitar con frecuencia nuestros almacenes de envasado para hablar directamente con la gente sobre la importancia de ciertos clientes. A partir de ahí, los empleados poco a poco empezaron a entender que la calidad tenía que ver directamente con ellos, y que una partida defectuosa podría afectar al futuro de la empresa y con ello a su empleo. Así que en este punto cambiamos de una empresa que intentaba vender su producción, a una compañía que dedicaba un 80% de su producción en campañas previamente acordadas con los clientes clave.
¿Qué error cometiste que no volverías a cometer?
Dejar excesiva autonomía a uno de los miembros del equipo directivo. Lo que ya no sé es si lo volvería a cometer o no. Supongo que este tipo de error está íntimamente ligado al estilo participativo. La democracia también deja a veces grandes espacios para que la gente pueda actuar sin excesivos controles, y algunos se aprovechan de ello.
¿Cómo conseguiste convencer a los accionistas y empleados para certificaros en la SA 8.000 ? (Pascual Hermanos fue la primer empresa agrícola a nivel mundial que obtuvo la certificación de responsabilidad social “SA 8.000”, auditada por la suiza SGS – la redacción.)
Realmente fue el grupo a nivel internacional el que nos lo sugirió, con vistas a reforzar nuestra credibilidad. Por otro lado fue una forma bonita de diferenciarnos de la competencia. Si ya cumplíamos con convenios y demás
legislación en esta materia, ¿por qué no mostrarlo a nuestro entorno, sobre todo a clientes y a nuestros propios empleados, a través de una certificación de prestigio?
Ya habíamos logrado la ISO 14.001, así que fuimos la primera empresa hortofrutícola de España ofreciendo “triple calidad”: la del producto, la medioambiental y la social.
¿Hasta qué punto trabajar en Pascual Hermanos ha cambiado tu idea sobre “liberar talento”?
Me ha servido para reforzarme en mis convicciones en este asunto. Después de haber liderado proyectos en diferentes sectores, como el químico y el de la moda, apliqué mis principios en este sentido, ahora en una empresa hortofrutícola. Antes de poder exigir, el directivo tiene conocer a su gente, que es casi una labor de psicólogo, ser buen comunicador, explicando su visión y sus expectativas y, sobre todo, mostrando interés continuo para que sus colaboradores tengan de forma permanente oportunidades de formación dentro y fuera de la empresa, para que ellos puedan desplegar todo el talento que llevan dentro.
Peter Schreibvogel - director de eurotalent

Vivir en el siglo XXI La incertidumbre

La teoría del caos, como el nuevo modelo de gestión empresarial, se basa en la toma de decisiones en situaciones complejas. De todos es conocido que el turismo es una actividad muy sensible, un verdadero terremoto social influido por multitud de variables y circunstancias que nada tienen que ver con el turismo propiamente dicho.
Ahora es el momento de aplicar la teoría del caos en la gestión turística. Desde hace un año, quizá algunos meses más, el mundo se está moviendo a ritmos inesperados que flagelan al turismo por
todas partes. El 11 de septiembre aterrorizó al recién nacido siglo XXI, y eso fue sólo el comienzo de la incertidumbre que está golpeando y va a seguir golpeando nuestro mundo durante los próximos años.
Saber gestionar la empresa en época de incertidumbre será el valor más solicitado a directivos y profesionales
La incertidumbre se ha hecho fuerte en la gestión de las empresas turísticas instalándose a través de muchas y variadas realidades: la globalización y los criterios de la nueva economía, sin duda beneficiosa, quizá imprescindible a medio plazo, se sustentan sobre dos pilares: la tecnología y el nuevo sistema monetario que cambiaron de la noche a la mañana costumbres milenarias y modelos más o menos ordenados y eficaces de hacer las cosas. Luego vinieron acciones terroristas internacionales que conmocionaron al mundo y metieron el miedo en los hogares atrincherándolos. El terrorismo nacional martilleando desde hace años al sector, utilizando las temporadas y destinos vacacionales.
Los conflictos bélicos que detienen la actividad económica y ralentizan el futuro y por supuesto la denominada desaceleración, ese proceso pendular que pretende ajustar el crecimiento económico a la realidad social, produce desequilibrios empresariales y no se sabe: cuándo o por qué va a terminar.
Existen otras incertidumbres más cercanas. La continuidad política, que va a condicionar los próximos dieciocho meses, las reformas sociales y las presiones sindicales que nos obligan a tomar decisiones radicales sobre nuestras personas, que son nuestros mejores aliados; las reformas fiscales que predicamos urgentes y a las que tememos cada vez más, e incluso incertidumbres que cuestionamos con relativa frecuencia: ¿y después de la calidad qué?, porque desde hace años estamos hablando de calidad y muchas empresas turísticas no pueden hacer frente ni a sus criterios más básicos.
Tanto valor tienen para la incertidumbre las primeras causas como las segundas, y tan importantes son que tenemos que convivir con ellas, ganarlas, anularlas o, minimizar sus efectos todos y cada uno de los días.
La incertidumbre es en estos momentos el verdadero riesgo de la actividad turística, y saber gestionar la empresa en época de incertidumbre será el valor más solicitado a directivos y profesionales. Ser capaces de navegar en el caos, no sólo exige prudencia, estrategia, ahorro, escasez, profesionalidad, conocimientos, percepción, previsión, olfato y suerte; hoy necesitamos precaución, reflexión y tiempo, Si los recordados años 60 exigían rapidez, improvisación y aprender haciendo, hoy necesitamos precaución, reflexión y tiempo.
Quien se niegue o resista a que su empresa “viva” en la sociedad del ocio, es demasiado miope para sobrevivir en este mundo Pero la incertidumbre es también la gestión de la oportunidad. La enorme riqueza de la sociedad del siglo XXI ofrece cada día más posibilidades para el turismo. Es necesario pensar en la oportunidad que la joven sociedad del ocio ofrece al sector. Quien se niegue o resista a que su empresa "viva" en esa sociedad del ocio, es demasiado miope para sobrevivir en este mundo. Las oportunidades van a aparecer con más frecuencia, con más riqueza conceptual, con más posibilidades de éxito.
Para saber y poder utilizar las oportunidades hay que apostar por la creatividad, la imaginación y la profesionalidad. En resumen: la incertidumbre no es una llamada de atención. La incertidumbre es la realidad de hoy. Va a seguir existiendo
mañana. El mundo ha cambiado y nuestras empresas turísticas tienen que cambiar y hacer de la incertidumbre una amiga y aliada porque quizá la incertidumbre nos acompañe para siempre.
IH Hostelería y Turismo el 21 de enero de 2003
Fernando Bayón Mariné - director de eurotalent

Desde otros mundos La gastronomía, escuela de management

Jesús Fernández, Consejero Delegado del Grupo Vedior, reunió a su Comité de Dirección en el nuevo hotel NH de Burgos, situado en el Palacio de la Merced. Por pura casualidad se encontró con que el cocinero, Aitor, era el hijo de unos amigos al que había perdido la pista hace más de una década. Mal estudiante, encontró su vocación en la gastronomía y ahora, a los 26 años, es un reputado chef de cocina de la escuela de Ferrán Adriá. Tras preparar una comida exquisita y muy creativa, se sentó con el equipo directivo de Vedior y les dio una clase magistral de innovación, compromiso, preocupación por la eficiencia, liderazgo de equipo y atención al cliente. “Es una de las mejores charlas que le han dado a mi gente sobre cómo hacer bien las cosas en las organizaciones”, confiesa Jesús Fernández.
Los cocineros españoles se han puesto de moda, también en la gestión empresarial. Ferrán Adriá y Martín Berasategui han firmado un acuerdo con NH para que los hoteles dispongan de restaurantes de prestigio. Adriá fue elegido “innovador del mes” por la revista Time y de él ha dicho Paul Bocusse que “está haciendo las cosas más interesantes de nuestra profesión”. Sergi Arola (que regenta en Madrid La Broche, dos estrellas Michelín) ha participado en Davos en el foro de Líderes Futuros 2002, utilizando una pizarra (como en su cocina, para analizar fortalezas y fallos) y explicando a los asistentes teoría y práctica. Arguiñano, Arzak y Subijana son estrellas de la televisión. Los grandes empiezan a tener alianzas con empresas de alimentación. Y casi todos ellos son autores de libros de éxito.
El paralelismo entre la gastronomía y la dirección de empresas es notable: innovación, búsqueda de la eficiencia, equipo humano, atención al cliente. Una mezcla de ciencia y artesanía para convertir el resultado final en una obra de arte. “La grandeza de la cocina es que es humana, y eso hace a cada plato irrepetible”, dice Carme Ruscalleda, la primera chef de España.
Diez conceptos de management que los mejores cocineros manejan muy bien
Los grandes lo son porque se han convertido en una marca.
• Branding (Marca): Los grandes lo son porque se han convertido en una marca. Tienen una identidad, un estilo propio, un carácter inconfundible y legiones de fans dispuestas a pagar más (mucho más) por disfrutar con placer. Además, degustar sus platos se ha convertido en un símbolo de estatus.
• Focusing (Enfoque): En general, los grandes cocineros saben muy bien lo que quieren. Sergi Arola, por ejemplo, con apenas 33 años posee dos restaurantes en México, uno en República Dominicana, uno en Miami, además del de Madrid. Antes de 2007 estará presente en Nueva York.
• Brainstorming (Creatividad): Mezclar lo aparentemente inmiscible: ésa es una de las claves del éxito. A Ferrán Adriá la revista Gourmet le ha llamado “El Salvador Dalí de la cocina” y Arzak ha dicho de él que es la persona más innovadora de la historia de la gastronomía. Adriá considera que la esencia es información (lee de todo y continuamente) y probar. Por ejemplo, acaba de presentar en el Salón del Gusto de Turín el spesso, un café que no se bebe; se come (para lo cual ha tenido que estudiar las 24 texturas del café).
• Funky: Los negocios que no sorprenden, que no son “funky”, no tienen futuro (es la época del “Funky Business”). Nuestros cocineros lo saben muy bien. Sin sorpresa no hay experiencia emocional impactante. Por eso hay que cuidar todos los detalles.
• Commitment (Compromiso): Los grandes cocineros trabajan una media de 16 horas diarias. Son vocacionales, están continuamente dándole vueltas a temas relacionados con la cocina, viven su oficio con auténtica pasión. Su sentido emprendedor está fuera de toda duda.
• Teambuilding (Equipo): Cocineros como Arola tienen a su cargo más de 30 personas. Algunos equipos son aún más numerosos; hacer que funcionen como una orquesta es todo un reto, porque el resultado final de la cadena es tan fuerte como el eslabón más débil.
Los negocios que no sorprenden, que no son “funky”, no tienen futuro (es la época del “Funky Business”)
• Feedback (Retroalimentación): “Agradezco más una crítica constructiva que un halago desmedido”, dice Sergi Arola. La otra cara de probar constantemente es analizar los fallos para mejorar. Él, por ejemplo, con una pizarra en la cocina, donde los lista para que no vuelvan a ocurrir. Los grandes cocineros no se comportan como divos; no dejan lugar a la complacencia.
• Coaching (Capacitación): Todos han tenido maestros y son maestros de las nuevas generaciones. Reconocen como mentores a los grandes franceses (Paul Bocuse, Alain Ducasse, Pierre Gagnaire) y a los decanos españoles (Luis Irízar). Imparten clases, se reúnen en jornadas gastronómicas y aprenden unos de otros, con una curiosidad insaciable.
• Scorecard (Cuadro de Mando): Aunque se critica la guía Michelín, todos están pendientes de ella. Tres estrellas (el máximo) poseen en estos momentos tres restaurantes: Arzak, El Bulli y El Racó de Can Fabes; dos, ocho restaurantes: Akelarre, Berasategui, Zuberoa, Sant Pau, La Broche, Neichel, Tristán, Girasol y Zalacaín. Una, otros diez. En la Guía “Lo mejor de la Gastronomía”, la puntuación es la siguiente: El Bulli recibe 9’75; 9, Arzak, Akelarre, Berasategui y Zuberoa; 8’5, El Racó de Can Fabes y Sant Pau.
• Export (Exportación): A pesar de que España posee la mejor cocina regional del mundo, fruto de nuestra diversidad y nuestra rica historia, y que los mejores cocineros nacionales son aclamados en Europa y en Estados Unidos, nuestra asignatura pendiente es exportar restaurantes a otros países, como los franceses o los italianos.
El Top Ten más uno de la revolución gastronómica
• Adriá, Ferrán: Restaurante El Bulli (tres estrellas Michelín, Restaurante del año Gormetour en 1996) en Roses, Girona. Nacido en Hospitalet en 1962, empezó lavando platos en un restaurante de Castelldefels y pasó de uno a otro hasta convertirse en jefe de cocina del Finisterre (Barcelona). Tras la mili en Cartagena (donde estuvo en la cocina de la base naval), empezó en El Bulli en 1984. El gerente, Juli Soler, le envió a Francia a estudiar con los mejores. Cocinero del año Gourmetour en 1999. El resultado de su creación es una cocina extraordinariamente creativa en sabores, texturas y temperaturas. Tiene a su lugarteniente Paco Roncero en la Terraza del Casino (Madrid) y colaboraciones con la Hacienda Benazuza, Montgatina, Borges y Kaiku, además de NH Hoteles. Este invierno ha estado impartiendo doctrina en Japón, Australia, Estados Unidos. Se le considera en estos momentos el mejor cocinero del mundo.
• Arbelaitz, Hilario: Restaurante Zuberoa (dos estrellas Michelín), en Oyarzun (Guipúzcoa). En un caserío del siglo XVI, que ocupan los Arbelaitz desde hace cuatro generaciones, Hilario y su hermano transforman lo rústico en sofisticado. Aprendió cocina clásica francesa y la aplicó a la tradición guipuzcoana. Constante, meticuloso, paciente... se considera un artesano de lo suyo. Los hermanos Arbelaitz fueron nombrados cocineros del año 2000 por Gourmetour.
• Arola, Sergi: Restaurante La Broche (dos estrellas Michelín), en Madrid. Forma tándem con Sara, su mujer, que se encarga del comedor. Cocinero del año 2002 según Gourmetour. Cocina desde los 13 años. Estudió en la Escuela de Hostelería y fue segundo chef de Adriá. Llegó a Madrid en 1997. Autor de un reciente libro. Considera que lo más importante de un cocinero es el instinto. Ligado a Occidental Hoteles.
• Arzak, Juan Mari: Restaurante Arzak (tres estrellas Michelín, Restaurante del año en 1998) en San Sebastián, ya centenario. Nacido en 1942, representa la tercera generación de una familia dedicada a la cocina (su hija Elena es la cuarta). Cocinero del año Gourmetour en 1996, es el decano de los grandes cocineros y el más laureado de todos. Su restaurante está entre los diez mejores del mundo. Colabora con Karlos Arguiñano en televisión. En su “laboratorio de Investigación y Desarrollo” ha creado más de 1.600 platos.
• Berasategui, Martín: Restaurante Martín Berasategui (tres estrellas Michelín) de Lasarte. Nacido en 1960 en San Sebastián, aprendió de su madre en el restaurante familiar, se forjó en el País Vasco y en las Landas francesas. En 1993 abrió su restaurante. Mejor cocinero español de 1996, Premio Euskadi 1998 y Cocinero del año 1999. Metódico y disciplinado, es un gran estratega. Ha publicado cuatro libros y su marca agrupa restaurantes y asesoramiento de todo tipo.
• García, Abraham: Restaurante Viridiana, de Madrid. Apasionado del cine, los toros y los caballos, lleva en su restaurante 23 años. Tiene una de las mejores bodegas del mundo, con más de 500 referencias. Es ingenioso, lleno de humor, tremendamente imaginativo. Le encanta “ir a la plaza” (los mercados de Chamartín, la Paz y Maravillas). Ha publicado “100 recetas para quitarse el sombrero”, con prólogo de Fernando Savater, Premio al Mejor Libro Culinario 1998 (The World Cookbook).
• Roca, Joan: El celler de Can Roca (dos estrellas Michelín), en Girona. 38 años. Sus padres tenían un restaurante. Trabajó Los negocios que no sorprenden, que no son “funky”, no tienen futuro (es la época del “Funky Business”)
• Feedback (Retroalimentación): “Agradezco más una crítica constructiva que un halago desmedido”, dice Sergi Arola. La otra cara de probar constantemente es analizar los fallos para mejorar. Él, por ejemplo, con una pizarra en la cocina, donde los lista para que no vuelvan a ocurrir. Los grandes cocineros no se comportan como divos; no dejan lugar a la complacencia.
• Coaching (Capacitación): Todos han tenido maestros y son maestros de las nuevas generaciones. Reconocen como mentores a los grandes franceses (Paul Bocuse, Alain Ducasse, Pierre Gagnaire) y a los decanos españoles (Luis Irízar). Imparten clases, se reúnen en jornadas gastronómicas y aprenden unos de otros, con una curiosidad insaciable.
• Scorecard (Cuadro de Mando): Aunque se critica la guía Michelín, todos están pendientes de ella. Tres estrellas (el máximo) poseen en estos momentos tres restaurantes: Arzak, El Bulli y El Racó de Can Fabes; dos, ocho restaurantes: Akelarre, Berasategui, Zuberoa, Sant Pau, La Broche, Neichel, Tristán, Girasol y Zalacaín. Una, otros diez. En la Guía “Lo mejor de la Gastronomía”, la puntuación es la siguiente: El Bulli recibe 9’75; 9, Arzak, Akelarre, Berasategui y Zuberoa; 8’5, El Racó de Can Fabes y Sant Pau.
• Export (Exportación): A pesar de que España posee la mejor cocina regional del mundo, fruto de nuestra diversidad y nuestra rica historia, y que los mejores cocineros nacionales son aclamados en Europa y en Estados Unidos, nuestra asignatura pendiente es exportar restaurantes a otros países, como los franceses o los italianos.
El Top Ten más uno de la revolución gastronómica
• Adriá, Ferrán: Restaurante El Bulli (tres estrellas Michelín, Restaurante del año Gormetour en 1996) en Roses, Girona. Nacido en Hospitalet en 1962, empezó lavando platos en un restaurante de Castelldefels y pasó de uno a otro hasta convertirse en jefe de cocina del Finisterre (Barcelona). Tras la mili en Cartagena (donde estuvo en la cocina de la base naval), empezó en El Bulli en 1984. El gerente, Juli Soler, le envió a Francia a estudiar con los mejores. Cocinero del año Gourmetour en 1999. El resultado de su creación es una cocina extraordinariamente creativa en sabores, texturas y temperaturas. Tiene a su lugarteniente Paco Roncero en la Terraza del Casino (Madrid) y colaboraciones con la Hacienda Benazuza, Montgatina, Borges y Kaiku, además de NH Hoteles. Este invierno ha estado impartiendo doctrina en Japón, Australia, Estados Unidos. Se le considera en estos momentos el mejor cocinero del mundo.
• Arbelaitz, Hilario: Restaurante Zuberoa (dos estrellas Michelín), en Oyarzun (Guipúzcoa). En un caserío del siglo XVI, que ocupan los Arbelaitz desde hace cuatro generaciones, Hilario y su hermano transforman lo rústico en sofisticado. Aprendió cocina clásica francesa y la aplicó a la tradición guipuzcoana. Constante, meticuloso, paciente... se considera un artesano de lo suyo. Los hermanos Arbelaitz fueron nombrados cocineros del año 2000 por Gourmetour.
• Arola, Sergi: Restaurante La Broche (dos estrellas Michelín), en Madrid. Forma tándem con Sara, su mujer, que se encarga del comedor. Cocinero del año 2002 según Gourmetour. Cocina desde los 13 años. Estudió en la Escuela de Hostelería y fue segundo chef de Adriá. Llegó a Madrid en 1997. Autor de un reciente libro. Considera que lo más importante de un cocinero es el instinto. Ligado a Occidental Hoteles.
• Arzak, Juan Mari: Restaurante Arzak (tres estrellas Michelín, Restaurante del año en 1998) en San Sebastián, ya centenario. Nacido en 1942, representa la tercera generación de una familia dedicada a la cocina (su hija Elena es la cuarta). Cocinero del año Gourmetour en 1996, es el decano de los grandes cocineros y el más laureado de todos. Su restaurante está entre los diez mejores del mundo. Colabora con Karlos Arguiñano en televisión. En su “laboratorio de Investigación y Desarrollo” ha creado más de 1.600 platos.
• Berasategui, Martín: Restaurante Martín Berasategui (tres estrellas Michelín) de Lasarte. Nacido en 1960 en San Sebastián, aprendió de su madre en el restaurante familiar, se forjó en el País Vasco y en las Landas francesas. En 1993 abrió su restaurante. Mejor cocinero español de 1996, Premio Euskadi 1998 y Cocinero del año 1999. Metódico y disciplinado, es un gran estratega. Ha publicado cuatro libros y su marca agrupa restaurantes y asesoramiento de todo tipo.
• García, Abraham: Restaurante Viridiana, de Madrid. Apasionado del cine, los toros y los caballos, lleva en su restaurante 23 años. Tiene una de las mejores bodegas del mundo, con más de 500 referencias. Es ingenioso, lleno de humor, tremendamente imaginativo. Le encanta “ir a la plaza” (los mercados de Chamartín, la Paz y Maravillas). Ha publicado “100 recetas para quitarse el sombrero”, con prólogo de Fernando Savater, Premio al Mejor Libro Culinario 1998 (The World Cookbook).
• Roca, Joan: El celler de Can Roca (dos estrellas Michelín), en Girona. 38 años. Sus padres tenían un restaurante. Trabajó con Adriá y Santamaría; en 1986 creó su propio restaurante, con sus hermanos Josep y Jordi. Se marcó tener un estilo propio, entre lo más tradicional y lo más vanguardista. Profesor de la escuela de hostelería de Girona, cuando no está en El celler realiza tours gastronómicos.
• Royo, Koldo: Restaurante Koldo Royo en Palma de Mallorca. Nacido en 1958 en San Sebastián, trabajó con Arzak, en México y con Luis Irízar. En Mallorca desde 1985, abrió su restaurante en 1989. Campeón de España de Gastronomía en 1988 y 4º del mundo en 1989. Desde 1994 ha colaborado en prensa, radio y televisión. Además de dos libros de recetas, tiene un libro de cocina para niños. Su web “afuegolento.com” recibe más de 200.000 lectores mensuales, la mitad extranjeros.
•Ruscalleda, Carme: Restaurante Sant Pau (dos estrellas Michelín, Restaurante del año Gourmetour 1997), de San Pol de Mar (Barcelona). Hace 14 años, a los 36, dio un giro a su vida. Nunca ha trabajado en un restaurante que no sea el suyo. Forma tándem con su marido Toni. La clave es sensibilidad e intuición. Tiene un libro sobre ella, “Del plato a la vida”. Esta autodidacta se define a sí misma como “la payesa de San Pol”.
• Santamaría, Santi: El Racó de Can Fabes (tres estrellas Michelín, Restaurante del año Gourmetour en 1998) en San Celoni, Barcelona. 43 años. Autodidacta, estudió dibujo técnico y peritaje industrial, pero su vocación fue siempre la cocina. Abrió su restaurante al pie del Montseny en 1981. Cocinero del año 1998. Ha escrito varios libros, en los que repasa la historia de la gastronomía catalana, la diversidad o la ética del gusto. Afable, cordial y entusiasta,
• Subijana, Pedro: Akelarre (dos estrellas Michelín, Restaurante del año Gourmetour 2000) de San Sebastián. Uno de los grandes renovadores de la cocina vasca, Cocinero del año en 1997. Nacido en el año 1948, estudió en la Escuela de Hostelería de Madrid, trabajó en el Euromar de Zarauz, en el María Cristina de San Sebastián... y en Akelarre desde los 27 años, donde S.M. El Rey le ha inaugurado personalmente su nueva cocina. 11 años en programas de televisión.
Otros 10 + 1 grandes cocineros: Andoni Luis Aduriz (Mugaritz, Rentería), Karlos Arguiñano (Arguiñano, Zarauz), Jordi Butrón (EspaiSucre, Barcelona), Ramón Freixa (Racó d’En Freixa, Barcelona), Salvador Gallego (El cenador de Salvador, Moralzarzal), Alvaro Martínez (Cubita Kaia, Guecho), Josean Martínez (Guggenheim, Bilbao), Manuel de la Osa (Las Rejas, Las Pedroñeras) Xavier Pellicer (ABAC, Barcelona), Benjamín Urdiaín (Zalacaín, Madrid), Óscar Velasco (Nuevo Santceloni, Madrid).
Expansión y Empleo el 22 de enero de 2003
Juan Carlos Cubeiro - Socio director de eurotalent

Pymes y empresa familiar Coaching en la empresa familiar

Buena parte de las empresas españolas son de tipo familiar. Algunas han sabido crecer hasta dimensiones multinacionales. Existen miles de empresas familiares con una facturación inferior a los 100 millones de euros, en manos de la segunda o tercera generación.
El coach profesional asume el papel de entrenador, catalizador de las mejores ideas, formador, mentor, guía y apoyo
Amuchos de sus dueños, en situaciones de relevo generacional, les ha surgido una pregunta clave que a la vez es una necesidad imperiosa: quiero profesionalizar la gestión de mi empresa, ¿cómo puedo hacerlo? A la vez surge otra inquietud en muchos gestores familiares: nunca encuentro tiempo o sosiego para pensar en el largo plazo de mi empresa, ¿cómo puedo lograrlo? Pocos conocen la posibilidad de contratar un coach profesional. Intentaremos explicar en qué consiste.
¿Qué es coaching?
La palabra coaching proviene de la palabra francesa carruaje, que significa transportar una persona valiosa de un lugar a otro. Hoy en día muchos lo relacionan con la palabra inglesa coach, que es la persona que se ocupa del proceso de entrenar a otros. El executive coach es un (cuidadoso) entrenador de directivos, un experto en gestión y estrategia empresarial, al que se puede alquilar.
¿Cuál es el papel del coach?
El coach profesional asume el papel de entrenador, catalizador de las mejores ideas, formador, mentor, guía y apoyo. Durante el trabajo con grupos, modera, facilita procesos y, cuando así se le solicita, arbitra. La finalidad de su trabajo es ayudar al cliente a aclarar sus objetivos.
¿Para qué sirve el coaching?
Los altos ejecutivos y directivos reconocen que requieren acompañamiento (coaching) para adquirir, mantener y mejorar sus habilidades, al igual que otros profesionales competitivos, como atletas o artistas, quienes contratan entrenadores personales para mantener y mejorar su desempeño. En la actualidad unos 6.500 directivos españoles se benefician del coaching, sobre todo en grandes empresas de alta tecnología y servicios profesionales. Cifra aún muy lejana a Alemania y Gran Bretaña; país, donde el 87% de las empresas cuentan con este servicio.
¿En qué se centra el trabajo del coach?
El coaching trabaja con el cambio, y cambio significa aprender (y a veces desaprender). Aprender no se trata sólo de asimilar conocimientos, es de demostrar este conocimiento en acción. La misión del entrenador empresarial es observar y facilitar una perspectiva objetiva e independiente sobre las cuestiones y problemas que afronta el directivo.
¿Qué cualidades debe reunir un coach?
El coach profesional debe enfocar su trabajo en los proyectos de su cliente. Por supuesto, la química personal entre coach y cliente, así como la confidencialidad por parte del coach es esencial. El hecho de que sea un experto en gestión empresarial, así como un perfecto conocedor de las competencias y habilidades necesarias para competir, hace que se amplíe el horizonte profesional de sus clientes. Otras cualidades imprescindibles son la escucha activa, la capacidad de análisis y síntesis y la agilidad mental necesaria para comprender rápidamente situaciones complejas.
En la actualidad unos 6.500 directivos españoles se benefician del coaching
¿Cuáles son las ventajas del coaching para el cliente?
La soledad del primer ejecutivo es bien conocida. El entrenador empresarial ofrece al cliente un espacio de reflexión, durante el cual recibe un apoyo incondicional y una ayuda eficaz en la resolución de sus problemas. El coach ofrece una segunda opinión que es objetiva y ajena a su organización. El cliente tiene la oportunidad de ensayar sin límites ni riesgos las alternativas a su alcance, en un clima de total confidencialidad, antes de elegir la mejor opción. El cliente puede distanciarse del voraz día a día y concentrarse en temas estratégicos y conceptuales o áreas de mejora personal. Muchas veces los directivos, sobre todo en empresas familiares, no encuentran el tiempo para acudir a cursos de formación. No cabe duda de que el coaching tiene una vertiente de formación muy personalizada y, según recientes investigaciones, el coaching es cuatro veces más eficaz que cualquier curso de formación.
La Verdad, el 30 de enero de 2003
Peter Schreibvogel - director de eurotalent