UN REPASO A LA FAUNA DE LA OFICINA Camera Café, la plantilla más gamberra

Concebidos como caricaturas, los personajes de “Camera Café” muestran las miserias del entorno laboral. Pero, ¿qué hay de cierto en esta representación?
“Mira, para que te hagas una idea, yo soy como Marimar” o “en mi empresa trabaja uno igualito que Bernardo”. La serie Camera Café, que emite Telecinco desde septiembre del año pasado, ha conseguido que sus personajes se hagan tan populares que jefe y Antúnez hayan devenido en vocablos sinónimos. Concebidos como caricaturas de los puestos más comunes, los personajes de ‘Camera Café’ muestran las miserias del entorno laboral. Pero, ¿qué hay de cierto en esta representación? “El punto de partida, el barro del que están hechos los personajes. La gente me dice que tiene un Bernardo o una Cañizares en su empresa. En el caso de Jesús, por ejemplo, si cogemos lo más característico de los jefes de ventas de 10 ò 20 empresas al final sale una caricatura, pero se parece a todos ellos”, cuenta Luis Guridi, director de Camera Café. Guridi ha sido el encargado de adaptar las versiones italiana y francesa de la serie a España. “Aunque las diferencias entre ellas parecen pequeñas, en realidad, son enormes -explica-. Antúnez, en Italia es un jefe, jefe al que todo el mundo teme. Pero a mí me gusta mucho más el jefe a la española, que unos días está de compadreo con la gente y se toma unas cañas, y otros quiere imponer su autoridad. Me gustaría repartir la autoridad entre Victoria y Antúnez y que fuera aquella la que gritara y éste el que también se escaquee. Creo que es más español. Jesús en Italia es un machista desagradable. Éste es mucho más nuestro, tiene todos los defectos: es machista…pero cae bien”. Diego Orbea, gerente de la empresa de servicios profesionales Eurotalent, también advierte un poso de realidad en la caracterización de cada personaje. “Por ejemplo el jefe tóxico que no hace nada existe, lo que sucede es que es un estereotipo llevado al extremo. Pero existen aquellos cuya aportación a la empresa es muy pequeña y que incluso pueden llegar a puestos muy altos”. Sobre Victoria, la jefa de Marketing, añade: “No es una inútil sino todo lo contrario. Pero también es tóxica porque exige a su gente más de lo que pueden dar de sí. No tiene vida privada, se vuelca en el trabajo y considera que todos son unos inútiles”. Sin embargo los estudiantes que están a punto de desembarcar en el mercado no deben alarmarse. Aunque las similitudes con el mundo real existen, no tendrán que bregar con esta fauna. “El ambiente es de una calidad profesional y humana ínfima y, lógicamente, eso no es lo que van a encontrar. Podrán encontrarse a un jefe tóxico, al escaqueador de turno y a la soñadora fantasiosa que pulula por los pasillos, pero no es lo normal”, señala Orbea. Luis Guridi, por su parte, afirma que para componer esta empresa, “es como si hubiera seleccionado el peor candidato para cada puesto”. Pero… ¿alguno de ellos superaría una prueba de selección? Algunos sí. “Victoria, por supuesto; Antúnez salta a la vista que sí, aunque sea un inútil; Jesús Quesada, no creo; Con Cañizares no habría mucho problema en que pasara una prueba sin muchas exigencias, pues se ve a la legua que está en su mundo, y Julián, el sindicalista, no creo que la superara, a menos que demostrara que es eficaz” dice el gerente de Eurotalent. Para éste, si alguno de los males endémicos de la empresa española está reflejado aquí es el del “jefe tóxico”. “Si fueran capaces de motivar a su gente, enseñarles objetivos, darles buen ejemplo…Los subordinados se comprometerían y estarían contentos”. Ni Luis Burundi, ni ninguno de los guionistas han trabajado nunca en una oficina al uso. Sin embargo esta experiencia previa no parece necesaria. “Sacamos los defectos del libro de estilo del ser humano, pero aplicados a un entorno de trabajo. Si juntas a 30 personas ocho, nueve o diez horas diarias salen a relucir todos los defectos. De eso partimos para construir las historias. Y la gente reconoce todas esas maldades, que en las empresas están más ocultas y que aquí potenciamos. Después incorporamos un humor absurdo, sacamos un poco los pies del tiesto. Si yo sólo te cuento tu realidad diaria es un rollo, pero vamos un poco más allá”. Y la fórmula funciona.
Rosario Sepúlveda, periodista Publicado en Infoempleo.com el 17 de diciembre de 2006

EL “OPTIMISMO” DE JAMES BOND

¿Podemos imaginar a un agente 007 diciendo antes de comenzar sus tareas, que no lo va a conseguir o que no tiene suerte por lo cual es mejor no intentarlo o abandonar? No, James Bond nunca abandona, siempre persiste y persiste hasta lograr su objetivo. Su optimismo es lo más característico, por no decir uno de los elementos comunes de todos los actores que le han dado vida (el genuino Sean Connery, George Lazenby, Roger Moore, Timothy Dalton, Pierce Brosnan y Daniel Craig) y de toda la serie de películas (Casino Royale es la número 21) basadas en las novelas y cuentos de Ian Fleming. Para los que hayáis visto la película de Casino Royal, y digáis que nos encontramos con un James Bond diferente, unos dicen que se trata de un Bond más humano otros que no actúa como el resto, podemos decir que todos los Bond cumplen su misión fundamentalmente gracias a su optimismo. ¿Cómo actúan “los optimistas”? Las personas “optimistas” consideran que los contratiempos se deben más a circunstancias controlables que a sus fallos personales. Son personas que insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos o contratiempos que se presenten. Y que operan más desde la perspectiva del éxito que desde el miedo al fracaso.
Esta claro que James Bond es un agente secreto que nunca muere (entre otras cosas porque terminaría la tan rentable saga) y que consigue un porcentaje de éxito del 100%, algo que no siempre ocurre en las organizaciones. Pero vamos a quedarnos con lo más importante “su actitud ganadora”, nunca le pasa por la cabeza el fracaso porque siempre cree en el mismo y nunca teme fracasar. Lo podemos ver sobre todo en la escena de la partida de poker en Casino Royal en donde su miedo al fracaso no le nubla su objetivo y es una vez más, claro ejemplo de su entereza y constancia en la persecución del objetivo. La competencia del optimismo debería ser una competencia mucho más valorada en las compañías. Entendiendo por optimista no al alegre o de buen rollo, con ganas de divertirse y pasárselo bien que es capaz de abandonar su misión cuando ésta no resulta lo suficientemente excitante, sino aquella persona que insiste e insiste superando problemas que no siempre resultan fascinantes. Algunos por esto de la insistencia a esta competencia la llaman tenacidad, pero no olvidemos un detalle, la tenacidad porque sí no lleva a ningún sitio. La tenacidad tiene que tener una orientación al logro, tiene que ser la fuerza interior que tire y tire de nosotros para combatir los obstáculos o piedras que surjan en el camino hacia el éxito. No esperamos tener en las organizaciones “imitadores” de James Bond, pero seguro que a más de uno nos gustaría contar con esa “mentalidad ganadora”, ese optimismo que es capaz de sacarnos adelante en las situaciones más adversas. Todos sabemos que el entorno es cambiante, no siempre puede soplar el viento a nuestro favor y muchas veces tendremos que nadar contra corriente. Por ello deberíamos preocuparnos más por estar rodeados y contar con equipos que tengan a más de un “James Bond con licencia para ganar”.

Nuria Sáez,, gerente de Eurotalent

LA IMPORTANCIA DEL “BACK-OFFICE”: EL CASO DEL “CIRCO DEL SOL”

Hace unas semanas, tuve la oportunidad de ir a ver el espectáculo del “Circo del Sol”. Hacía mucho tiempo que lo estaba deseando pero, por unas u otras razones, hasta este momento, no había sido posible. Realmente el espectáculo que presencié fue maravilloso una mezcla de arte, buen gusto, equilibrio y estética en un escenario clásico de un circo, pero absolutamente innovador en todos los aspectos. El espectáculo tiene todos los ingredientes de un circo clásico, pero presentados con una armonía, un colorido, una ambientación y una música que hacen que se convierta en un deleite para los sentidos y una ilusión para la mente del espectador. Como dice el folleto de presentación del espectáculo, que en este caso se llama “ALEGRIA”, es un “estallido de vida” en el que todo es posible y en el que la imaginación puede recorrer los caminos más apasionantes. El “Circo del Sol” fue presentado en Canadá, su país de origen, en el año 1984 y mezcla de una manera sabia y a la vez revolucionaria, las tradicionales artes circenses con un vestuario maravilloso y extravagante a la vez, una escenografía mágica y una música, al mismo tiempo, pegadiza y original. Desde entonces ha ido evolucionando (creciendo en términos empresariales) no sólo en volumen, sino también en excelencia y en calidad, renovando sus espectáculos e innovando permanentemente con una estrategia de éxito artístico y empresarial. Primero salió de su feudo original Québec, para pasar al resto de Canadá, después a U.S.A. en el año 1987, para saltar en el año 1992 a Japón y a Europa con una “alianza estratégica” con el Circo Knic de Suiza, aunque el verdadero salto a Europa se produce en el año 1995. Hoy en día el circo recorre una buena parte de las principales ciudades del mundo cosechando éxitos, como se dice en estos casos, de crítica y público. El éxito del Circo del Sol se basa, ante todo y como no podía ser de otra manera, en el talento que atesora y en la pasión que todos los componentes ponen en la acción. Pero hay algo muy importante que llamó poderosamente mi atención. El Circo del Sol lo componen 25.000 personas que operan en más de 100 oficinas en todo el mundo. En escena, en cada representación, hay sólo unas 50 personas, incluyendo artistas, músicos y figurantes, es decir, la proporción entre lo que pudiéramos llamar “front-office” y el “back office” es abrumadora. Los artistas son extraordinarios, pero la diferencia con otros espectáculos circenses está, básicamente, en todo el soporte que hay detrás de ellos y que hacen lo que verdaderamente diferencia a este espectáculo, su arte, su belleza, su colorido, su equilibrio, su estética, su imaginación, su
El éxito del Circo del Sol se basa, ante todo, en el talento que atesora y en la pasión que todos los componentes ponen en la acción. capacidad para entusiasmar y su innovación para hacer del circo, un espectáculo que podríamos calificar de maduro, algo ilusionante y mágico para el espectador. Pues bien todo ello, como digo, se produce gracias a su importante “back-office” que no está en la pista donde se produce el espectáculo, pero que hace que éste sea absolutamente distinto. El Director Artístico, el Compositor de Música, los Diseñadores de Vestuario, los Escenógrafos, los Coreógrafos, el Diseñador de la Iluminación, el Diseñador de Sonido con sus equipos y un largo etcétera en el que incluyo al Director y a todos los que gestionan la compleja organización, no están en la pista del espectáculo, pero están presentes en la excelencia del circo. Sin quitar un ápice al mérito de los artistas, que son los que se llevan el aplauso del público, todo ello es gracias a los que están detrás de las bambalinas, o a muchos kilómetros de donde se desarrolla el espectáculo, pensando en las nuevas producciones. Ello me lleva a reflexionar sobre lo que ocurre en la mayor parte de las empresas donde el “back- office” juega un papel segundón, como ocurre muchas veces, con la función de Recursos Humanos. Las estadísticas siempre son demoledoras y por ejemplo, en España, sólo 18 de cada 100 directores de Recursos Humanos forman parte del Comité de Dirección, lo cual ilustra la importancia que se da a una función tan básica para los resultados de la empresa. Esto, además, crea una especie de círculo vicioso ya que como la función parece ser de segundo nivel, el responsable de la misma no es necesario que tenga un perfil potente, en comparación con los responsables de otras funciones que se consideran más importantes, con lo cual el acceso al Comité de Dirección es, prácticamente, imposible. Hace unos días la prensa económica se hizo eco de un estudio sobre la Dirección y los Directores de Recursos Humanos, fruto de una encuesta realizada entre 251 Directores españoles. Se supone que la prensa citaba “lo más noticiable” que, entre otras cosas, era: que deciden precipitadamente, son reactivos al cambio, son poco diplomáticos... Personalmente conozco a muchos directores de Recursos Humanos españoles y no responden a estos estereotipos. Son gente eficaz, buenos directivos y que desempeñan su misión con calidad. Ahora bien, cabría preguntarse ¿el nivel de nuestros Directores de Recursos Humanos es el adecuado? o ¿es que el nivel que damos a la función de Recursos Humanos no es el adecuado? No se pueden pedir “peras al olmo”, si el nivel de la función es el adecuado, el nivel de la persona que lo desempeña estará, o debería de estar, de acuerdo con el mismo. Las funciones de Ventas y de Producción son, sin duda, muy importantes, pero las que las soportan lo son tanto o más. En el Circo del Sol lo saben muy bien y constituyen la base de sus éxitos.
Vicente Blanco, director de Eurotalent

TRILOGÍA DE LA TOXICIDAD

TENER A HOUSE COMO JEFE
Uno de cada cinco teleespectadores pasa los martes por la noche frente al televisor disfrutando de los casos del Dr. Gregory House, nefrólogo especializado en enfermedades infecciosas, un nuevo Sherlock Holmes en el mundo de la medicina. Tom Peters confiesa que monta su agenda de viajes alrededor de los episodios de House (como 60 millones de sus compatriotas, porque para muchos es actualmente el mejor programa de la televisión). Es evidente que nos encanta House como médico iconoclasta. Sin embargo, ¿qué nos parece el Doctor House como jefe? ¿Cómo nos sentiríamos si cualquiera de nosotros fuera el neurólogo afroamericano Eric Foreman, la inmunóloga Allison Cameron o el australiano experto en medicina intensiva Robert Chase? Todo directivo debe actuar decididamente en tres campos: planificar, gestionar y motivar. House, como todo ser humano, es un caleidoscopio con múltiples caras y en movimiento, que nos ofrece distintos perfiles.
• House como decisor : Es la quintaesencia del método científico. No cae en el “síndrome del Mesías” (querer salvar el mundo), sino en el “complejo de Rubik” (quiere resolver el puzzle). Le interesan las enfermedades, no los pacientes. En ese sentido, plantea las cuestiones de forma muy inteligente, cuenta con el equipo para la creatividad (utiliza el rotafolios para las “tormentas de ideas”), odia la burocracia, experimenta, reconoce sus errores, insiste y persevera. Además, admite y utiliza la intuición, el eureka, una vez que dispone de la información necesaria. Como analista y ejecutor, House es fascinante. Por eso tiene éxito en su diagnóstico y en sus tratamientos.
• House como planificador : Va a salto de mata. No piensa en el futuro. ¿Qué pueden esperar sus colaboradores? El jefe House no clarifica sus expectativas (de hecho, le molesta que sus “subordinados” le pregunten al respecto). La relación con la directora del hospital, la Dra. Lisa Cuddy, es de amor-odio. Ella tiene que protegerle de los agentes externos.
• House como líder : ¿Tiene el Dr. House inteligencia emocional? Sí y no. Como gestor de sus propias emociones, nos maravilla. Posee una seguridad en sí mismo (autoconfianza) a prueba de bombas, hasta el punto de que se atreve a decir la verdad aunque duela (uno de sus puntos más fuertes). Se autocontrola (sufrió un infarto en la pierna derecha, que ha derivado en necrosis en el cuadriceps; consume Vicodina) y no pierde la calma. Se marca un objetivo (resolver el caso) hasta la obsesión. Sabe que los pacientes mienten (el cerebro humano posee memoria selectiva). En términos de orientación a resultados, el Dr. House merece un sobresaliente. En su relación con los demás, desagrada. No sólo no muestra empatía (la capacidad de ponerse en el lugar de los otros), sino que es conscientemente antipático, misántropo, cruel. Orientación al cliente/paciente cero. Presume de egoísmo y sólo su único amigo, el doctor James Wilson, jefe de oncología del hospital, se atreve a llevarle la contraria. Entonces, ¿por qué sus colaboradores no le abandonan? ¿Por qué se comprometen hasta la extenuación? Porque lo que hace House es más poderoso que lo que dice. En un mundo de cinismo exagerado, en el que a muchos jefes se les llena la boca de “las personas son lo más importante de la compañía” mientras simultáneamente tratan con poco respeto a su gente y le otorga escasas posibilidades de desarrollo, este médico se comporta a la inversa. Su equipo posee diversidad (de géneros, de etnias, de especialidades médicas, de formas de ser) y por tanto se enriquece con la complementariedad. Les ofrece retos, les anima a pensar y a actuar, les impone los más altos estándares, les provoca orgullo de pertenencia, éxito por lo logrado. Es un jefe brutalmente honesto, íntegro, exigente consigo mismo como con los demás, y por tanto creíble. Aunque no lo parezca, el de House es un gran ejemplo de trabajo en equipo. Ahora bien, su orientación a la tarea no justifica su nula orientación a las personas. El productor David Shore (X-Men, Sospechosos habituales, Superman Returns) ha configurado un personaje atractivo, inteligente y decidido, pero también atormentado, que sufre una discapacidad (el influyente Conde de Romanones, que la arrastraba desde la infancia, decía: “para evitar la envidia, invéntate una cojera”); cascarrabias, solitario, adicto. No precisamente un modelo de paz consigo mismo y con los demás. ¿Hace falta sufrir de esa manera y mostrar tan mala educación para ser genial? Lo dudo mucho. Según los responsables de la serie, en el momento en el que House se haga más humano, el programa dejará de tener éxito. Es probable. Sin embargo, en la vida real puedes encontrarte con grandes decisores, buenos estrategas, que además son muy capaces de ilusionar a los demás, de combinar alto rendimiento y satisfacción. Líderes que se han trabajado la escucha atenta, la capacidad de delegar, el interés por otros semejantes, la influencia honesta, respetuosa y con tacto, el equilibrio, sin perder su exigencia, su serenidad, su seguridad y su capacidad de ser asertivo.
House como programa de televisión me encanta. ¿House como jefe? No, gracias. La vida es muy corta como para sufrir con un maleducado que te trata como un objeto de investigación. Particularmente, como líder de un equipo me quedo con Santos (el personaje que interpreta Federico D’elia en Los simuladores). Junto con su equipo (Jota, León y Medina) resuelve casos y ayuda a las personas. Es inteligente, cerebral y piensa con fluidez. A diferencia de House, nunca grita; camina, nunca corre; sabe de vinos, de música, de pintura, de caballos; domina varios idiomas. Trata a sus compañeros con tacto y (cuando toca) con distancia. Ése si es, en la tele, un líder admirable.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Cinco Días el 23 y 24 de diciembre de 2006
El MORBO DE LA MALDAD
Acaba 2006 y resulta que el directivo más famoso de nuestro país no es el primer ejecutivo de ninguna de las compañías del IBEX-35, ni el creador de ninguna empresa, sino un creativo, hasta hace poco un perfecto desconocido, cuyo principal mérito, como “miembro del jurado” de un concurso de televisión, es atacar con muy mala educación a jóvenes aspirantes a cantantes en “Operación Triunfo”. El publicitario, llamado Risto Mejide, eleva la audiencia del programa durante sus malvadas intervenciones del 20% al 45%. Es decir, millones de personas están cautivadas por este inquisidor mediático del siglo XXI. Una de las claves para un auténtico líder, a cualquier nivel, es saber evaluar el desempeño de sus colaboradores. La gestión del desempeño es un proceso continuo a lo largo del año, para que el jefe refuerce los puntos fuertes e indique las oportunidades de mejora de todos y cada uno de sus colaboradores. Este proceso culmina con la evaluación, un momento más o menos formal en el que se constatan los resultados conseguidos (el grado de cumplimiento de objetivos, el qué) y el modo de lograrlos (las competencias observables, el cómo) del profesional. Un directivo que no dedica tiempo y esfuerzo a la gestión del desempeño de los miembros de su equipo ejercerá un liderazgo pobre, incompleto, incluso demagogo, porque todo profesional tiene derecho a saber qué se espera de él o de ella (expectativas, estándares de calidad) y sobre todo a conocer de primera mano a través de su jefe qué tal lo está haciendo y cómo mejorar, con un plan de desarrollo detallado para el ejercicio siguiente. Sin embargo, la mayor parte de las empresas carecen de un sistema de gestión del desempeño adecuado. O bien sus directores de recursos humanos se conforman con una herramienta formal pero que no ha calado en la cultura de la organización, donde no goza en la práctica de la importancia que merece para la atracción, fidelización y desarrollo del talento, para una eficaz compensación y promoción de sus profesionales; o ni siquiera la han puesto en marcha, temerosos de la contestación interna o incapaces de romper las rutinas organizativas. Como país, el modelo social que muestra la televisión como “feedback” (retroalimentación) de alguien que sabe a quien desea hacerlo mejor, se sitúa en dos extremos, ambos relacionados con el mundo de la canción: el de “lluvia de estrellas” (aquel programa presentado por Bertín Osborne en el que cantantes aficionados se disfrazaban de sus ídolos); en él, todos los “miembros del jurado” elogiaban desmedidamente a los participantes, sin crítica alguna, y por tanto sin que éstos pudieran analizar lo que mejor hacían y en lo que tenían que mejorar. O el del mencionado Risto, un “Doctor House a la española”, brutalmente certero, con sus gafas de cristales ahumados, su barba de varios días, atuendo concienzudamente informal, que lanza improperios para que los chavales de O.T. se derrumben psicológicamente y que mira con desdén todo lo que ocurre a su alrededor. No cabe duda de que, por el momento, la fórmula del criticón maleducado funciona en lo comercial. Millones de televidentes están fascinados con la brutalidad con la que el tal Mejide opina sobre los concursantes. En la vida real, un directivo así sería un jefe tóxico evitado y odiado. El líder que genera un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo sabe gestionar el desempeño, reconocer de forma directa, equilibrada y constructiva y siempre desde el respeto, la humildad y la asertividad bien entendida. Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Ojo Crítico, Expansión & Empleo el 23 y 24 de diciembre de 2006
EL MAL NEGOCIO DE UN JEFE ATERRADOR
El año editorial 2006 finaliza con la esperada obra de José Antonio Marina Anatomía del miedo, un
texto en el que nuestro admirado filósofo repasa esta “emoción contagiosa, y por tanto social”. No cabe duda de que el miedo se ha convertido en protagonista de nuestra sociedad (intensamente, desde el 11-S) y de muchas de nuestras organizaciones. De hecho, gran cantidad de jefes creen (y practican) que, para serlo de verdad, han de mandar por encima de cualquier otra cosa y pueden hacerlo faltando al respeto, imponiendo caprichosamente su voluntad y humillando, expresa o tácitamente, a los demás a través de amenazas. Creen que “sus subordinados” así van a estar alerta, no bajarán la guardia y mantendrán la máxima tensión/atención. Por ello, nada menos que el 36% de los directivos españoles se comportan, por estrés, por estrategia o por carácter, de esa manera aterradora. Y con frecuencia reciben el reconocimiento de sus accionistas, porque acaban con el descontrol y ponen “orden” en la empresa. Craso error. Está ampliamente demostrado que el jefe aterrador (el que “mete miedo”) es tan improductivo para una compañía como el que se coloca en el otro extremo, el que abdica, “dejando hacer”, no tomando ninguna decisión ni mostrando ningún criterio. Las conductas del jefe aterrador provocan que sus colaboradores se bloqueen o huyan (rotación, absentismo físico o “absentismo emocional”, el pasotismo inconsciente). Los miembros del equipo se convierten en “mandados”, serviles, temerosos de perder su puesto de trabajo, y por tanto su sustento, si hacen algo inapropiado; en consecuencia, “dejan de hacer”, porque lo peligroso para su estabilidad laboral es precisamente actuar y no lo contrario. Podemos imaginar las consecuencias negativas de un jefe aterrador en la productividad de los profesionales a quienes dirige, en el servicio al cliente interno y externo, en la creatividad e innovación, en el trabajo en equipo… Se pierde la excelencia, se reducen las nuevas ideas, se anula la colaboración. Se deja de añadir valor. Por eso Deming, el padre de la Calidad Total, resumía todos sus principios en las siguientes palabras: “Desterrad el miedo”. Por si esto fuera poco, los jefes aterradores provocan que el verdadero talento (el que está capacitado y gusta de comprometerse con un proyecto ilusionante), el que tiene la suficiente seguridad en sí mismo y claridad de ideas, el que defiende la dignidad del ser humano, acabe marchándose. Como el talento en cada actividad profesional es de cinco a siete veces más productivo, más innovador y generador de emociones positivas que la media de los empleados, los resultados sufren. A medio plazo, los jefes aterradores generan consecuencias devastadoras sobre la reputación de la empresa, la atracción de nuevos talentos y, cómo no, sobre los resultados de negocio. El supuesto orden no es más que un infantil intento de tratar a personas mayores como a niños, de convertir un entorno de trabajo profesional en una guardería de medio pelo. Afortunadamente, también hay directivos que saben que mandar (dar instrucciones) es tan sólo una de las siete actividades que debe realizar el jefe. Saben que un directivo versátil debe además comunicar un proyecto ambicioso y realista, cohesionar, pedir sugerencias, capacitar a los colaboradores, gestionar por sí mismo de vez en cuando (como excepción, no como regla) y mostrar las mejores prácticas del equipo al resto de la organización. Debe mandar con respeto a todo ser humano y reconociendo la dignidad que le es propia. El ejemplo hace al líder. De momento, sólo uno de cada seis jefes españoles son lo suficientemente profesionales como para dirigir de esta manera, pero el día en que los líderes resonantes (los que generan un ambiente laboral de alto rendimiento, satisfacción y desarrollo) sean mayoría, nuestra productividad estará a nivel mundial. Los jefes, como los turrones, no se limitan a ser blandos o duros. Quienes de verdad saben dirigir son completos, no unidimensionales. Clarifican sus expectativas, establecen reglas de compromiso, hacen equipo y muestran serenidad, fortaleza y equidad en sus decisiones. El último libro de Marina se subtitula Un tratado sobre la valentía. Antónimo del miedo porque, como él nos explica, el miedo es una emoción y la cobardía un comportamiento. Por eso cita a Jankélévitch: “El miedo es, como la mentira, una tentación de la facilidad”. José Antonio Marina define al valiente como aquel a quien la dificultad o el esfuerzo no le impiden emprender algo justo o valioso, ni le hacen abandonar el propósito a mitad del camino. Actúa, pues, “a pesar de” la dificultad, y guiando su acción por la justicia, que es el último criterio de la valentía.
Siguiendo a nuestro gran filósofo, la valentía es el propósito de la ética. La valentía es libertad en acción. Es una virtud de despegue, un mecanismo voluntario de liberación. Es la constatación del carácter. En tiempos de tanto temor, en el que el miedo lo justifica todo, no deberíamos olvidar sus palabras: “La grandeza del hombre es el proyecto. Su contenido es la libertad”.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent
Publicado en El Economista el 27 de diciembre de 2006