Indicaba un cliente hace días lo difícil que resultaba encontrar ideas frescas en las diversas conferencias y foros a los que asistía. Aparentemente atravesamos un período en que los tradicionales “encantadores de serpientes” – gurús y consultores – estamos cortos de ideas. Si la realidad es tal, sombríos nubarrones se perfilan en el horizonte de las empresas porque nadie pone en tela de juicio la gran contribución de la consultoría –estrategia, organización, sistemas, recursos humanos, ingeniería– a la innovación de las empresas durante los últimos 20 años.
El conocimiento se ha vuelto una mercadería; cualquier neófito en un tema puede informarse consultando dos páginas web, ojeando tres libros y “pidiendo prestadas” un par de ideas de algún ponente que lleva unos metros de ventaja en la materia. En cuestión de horas pasamos de la ignorancia a “estar puestos”, y en cuestión de días pasamos a ser considerados como expertos por quien nos escucha. ¿Cómo es posible que las empresas estén tan cortas de ideas frescas cuando nunca han tenido tanto conocimiento dentro o de tan fácil acceso?, ¿cómo ocurre esto con tantos directivos y ejecutivos sabiendo tanto sobre tantos temas? No viene mal plantearse si el problema de fondo es de comportamiento.
El sentido a través de las conversaciones estratégicas
En un brillante libro recién publicado, Carlos Herreros aborda el proceso de planificación estratégica por medio de escenarios, considerados éstos como relatos bien estructurados o como historias que se construyen por medio de conversaciones. Para el autor, la calidad de la vida conversacional es fundamental. El rol fundamental de los directivos es su participación en estas conversaciones y facilitar formas de conversar diferentes, captando los directivos eficaces los temas repetitivos que impiden el libre flujo conversacional y participando para que cambien.
¿Cómo es posible que las empresas estén tan cortas de ideas frescas cuando nunca han tenido tanto conocimiento dentro o de tan fácil acceso?
¿Buscamos en los foros, pociones mágicas que nos eviten la carga sentimental y emocional que supone una conversación estratégica interna? En un foro externo “de uno a muchos” o “entre varios”, a menudo tendemos a elegir la política de la salvación (otro nos salva) frente a la de la revelación (hemos de salvarnos nosotros mismos). Cierto es que, por más que se busque de foro en foro, resulta terrible descubrir que el futuro no está en ningún lado; ¡que ansiedad!, ¡ningún consultor me da pistas, me lo tengo que inventar desde el grupo al que pertenezco! Como bien indica el número de Febrero de Fast Company (www.fastcompany.com): a medida que cambia el entorno del negocio, así hay que hacerlo con las conversaciones.
“En el corporativo están trabajando en una nueva estrategia; cuando sepamos hacia adónde vamos, hablaremos”, indicaba un Directivo de una multinacional en plena crisis de identidad. Resulta preocupante el efecto que tiene el determinismo simplista generado por las políticas corporativas de recursos humanos sobre los decisores locales: ¡el corporativo nos va a salvar!, ¡que inventen ellos!, ¡el corporativo conoce el futuro!. Carlos Herreros acierta cuando dice que desde la sabiduría convencional, corresponde a la Alta Dirección la identificación de las competencias que son básicas frente a las que no lo son; pero desde la perspectiva de la complejidad, estas tareas no son exclusivas de la Alta Dirección porque no existe esa división del trabajo en la que unos trabajan únicamente pensando y otros no piensan cuando trabajan.
También sostiene el autor que las empresas acaban implantando las mismas estrategias de negocio porque retienen los mismos consultores. Cierto es que la Dirección prefiere planificar sola o con un consultor experto el futuro de la empresa, antes que trabajar los planos relacionales que supone hacerlo entre varios desde dentro. Si falla el plan, el problema siempre será del consultor.
Lo verdaderamente difícil de hacer y de imitar por los competidores, dice el autor, es desarrollar una estrategia desde dentro y donde muchos participen. ¿Cómo crear las condiciones para que esto ocurra? Su hipótesis de trabajo es que resulta imposible cualquier intento colectivo de planificación estratégica si el grupo no ha trabajado previamente sus planos relacionales que son sobre todo emocionales. El grupo va entrando en una sintonía en la que se comparten las coincidencias y las diferencias; cada uno internaliza al grupo total y entiende el rol propio y el de los demás; cómo las amenazas del grupo vienen siempre del exterior, nunca de dentro; y cómo los sentimientos de colaboración se entremezclan con otros menos confesables pero no menos humanos.
El sentido es que el proceso de elegir entre alternativas, al igual que el propósito básico de la empresa, tiene un alto componente emocional. El sentido es que conviene abordar los procesos conscientes e inconscientes que afectan a la coherencia y a la visión compartida. El sentido es que conviene prestar atención a la relación entre lo cognitivo y lo emocional. El sentido es vivir las conversaciones estratégicas como un aprendizaje con escenarios, más que como una planificación con escenarios.
El desarrollo de una persona depende de liberar su energía potencial
El sentido a través del acompañamiento
El acompañamiento se necesita para construir el desarrollo de la persona y el del equipo, para ayudarles en la búsqueda de cualquiera de los sentidos anteriores. El líder y el equipo asumen la tremenda carga que supone descubrir desde dentro su propio futuro, apoyándose para ello en alguien que les ayuda en este proceso.
Nos equivocamos cuando admitimos que desarrollar buenos líderes y equipos de alto rendimiento es un problema de un libro, dos cursillos y tres ideas prestadas. No son horas de lectura o de enseñanza en situación de juego, sino meses de aprendizaje sobre la misión real encomendada. No es del dominio del conocimiento racional, sino de la interacción entre lo emocional y lo racional. No es un ejercicio de interpretación individual, sino grupal. No es el reto de tener un conocimiento excelente, de tener una buena inteligencia individual, sino de tenerlo con una excelente relación en el equipo, de tener una buena inteligencia colectiva..
Vincent Lenhardt indica en su libro que en las empresas el sentido emerge de tres dimensiones: una dirección, es decir, un propósito y unos objetivos; un lenguaje común, es decir, unos valores compartidos; una experiencia singular, es decir, un entorno motivador que libere el talento. El líder es tal porque encarna ese sentido para los demás y con independencia de su posición jerárquica. Coincido plenamente con él respecto al campo de actuación desde el acompañamiento: ayudar al líder y al equipo en la tarea (ejemplo: desarrollar la estrategia de negocio), ayudarles en la relación (ejemplo: regular los conflictos y emociones que emergen), y ayudarles en la adquisición de competencia técnica (ejemplo: formar sobre cómo hacer escenarios estratégicos).
El sentido es que el desarrollo de una persona depende de liberar su energía potencial, es decir, se asume que vale más que ayer y menos que mañana. El sentido es que el desarrollo es una actividad homeopática y de construcción, más que reparadora. El sentido es que el líder o el equipo no se salvan por la acción del consultor experto: el experto es el líder y la consecuencia de su acción sí mismo y en el equipo. El sentido es, como indica Vincent Lenhardt, que cuanto más apoyo necesita el líder más se encierra en la soledad, haciendo de ésta una condición del éxito y sucumbiendo así al complejo del impostor; el objetivo del líder no es llegar a la cumbre de la empresa, sino quedarse.
El sentido a través de la función de recursos humanos
¿Cómo explicar que cuanto mayor es la crisis de identidad de una empresa, fruto de la desaceleración económica, más tetanizado se queda o más operativo se vuelve el Departamento de Recursos Humanos? Las empresas están incurriendo en un contradicción, al hacernos creer que “las personas son importantes en su proceso de creación de valor”, y luego delegan la generación de sentido sobre las personas en el Departamento de Recursos Humanos.
Conviene abandonar la vieja creencia de que el órgano hace la función; desde una perspectiva de complejidad y de importancia de las personas en la creación de valor, la función de recursos humanos es mucho más amplia que el Departamento de Recursos Humanos porque resulta imposible hacer una gestión en la distancia entre lo cognitivo y lo emocional, y porque los instrumentos de gestión no permiten captar lo emocional tan bien como captan lo cognitivo.
El sentido es que cuanto más se tensa y pierde identidad la empresa, más se aferra el Departamento de Recursos Humanos a realidades instrumentales y operativas. El sentido es que la función deberá ser interiorizada en esa actividad homeopática de desarrollo del directivo; desarrollo de uno en uno y entre varios. El sentido es que las empresas no pueden delegar en los Departamentos de Recursos Humanos la exclusividad para definir el sentido de lo que llamamos liberar el talento de las personas, porque estarían incurriendo en un coste de uso superior.
El sentido a través de la comunidad de talento
Una comunidad de talento es un ecosistema donde el talento de muchos se asocia en beneficio de todos. En sus conversaciones estratégicas, la comunidad de talento está muy pendiente de lo relacional, de la generosidad y del compromiso de muchos. ¿Por qué le resulta tan difícil a un municipio constituirse como comunidad de talento a pesar de la proximidad geográfica de sus vecinos? ¿Por qué le resulta tan fácil a la comunidad de software libre constituirse en comunidad de talento a pesar de su alcance planetario?
Debian ( www.debian.org, www.gnu.org ) es la comunidad de talento de desarrolladores y usuarios interesados en contribuir al proyecto de un software libre (Linux); en diez años, el trabajo de centenares de desarrolladores y de usuarios voluntarios, dispersos en todo el mundo y comunicándose principalmente a través de la internet, ha conseguido que Microsoft abra sus código fuente a los gobiernos: David contra Goliat.
En Debian se comparte el propósito y los valores entre todos y cada uno de sus miembros, más pendientes de aportar al proyecto que de recibir; es un modelo de cooperación altruista en beneficio de muchos. La comunidad Debian genera orgullo de pertenencia: a sus miembros les gusta decir que forman parte de ella y hablan bien de ella. La comunidad es eficiente por la ética y responsabilidad asumidas por cada uno de sus miembros. Es una comunidad “de muchos a muchos” que opera bajo el principio del “mejor equipo en cada momento”.
Tiene sentido que las empresas asocien a sus proveedores y clientes para resolver juntos los retos de creación de valor que afrontan. Como lo tiene que a mayor libertad y distancia, mayor adhesión se requiere al propósito y a los valores de la comunidad. El sentido es que el reto de las empresas consiste en generar compromiso en sus empleados como si fueran una comunidad de voluntarios. El sentido es que caben modelos de creación de valor, con escasos instrumentos sobre la gestión de las personas: la empresa que consiguiera imitar las competencias esenciales de Debian, arrasaría en mercado por la generación de tanta eficiencia a un coste de uso tan bajo.
Antonio Linares – Socio Director de eurotalent
