EL LÍDER CON ALAS Y TREN DE ATERRIZAJE

He leído un montón de libros sobre liderazgo, unos buenos, los menos, otros regulares y otros, los más, o malos o muy malos. A pesar de ello puedo asegurar que, al menos por el momento, no me ha pasado como al ilustre Hidalgo de La Mancha con los libros de caballerías, no han perturbado mi pensamiento al respecto, más bien al contrario, me han permitido centrarlo en lo que creo que, con toda modestia, debe de ser el “famoso” liderazgo. A todo ello ha contribuido, poderosamente, el haber conocido y convivido con directivos que se consideraban líderes o que se suponía que debían serlo. Efectivamente, algunos eran, en mi humilde opinión, verdaderos líderes otros, bastantes, ni lo eran, no lo habían sido, ni, probablemente, lo serán nunca. Eran “encantadores de serpientes”, “robamedallas”, manipuladores, “políticos de vía estrecha”, cuentistas, etc.…. podría citar nombres y apellidos pero no sería correcto. Para mí, a lo mejor estoy equivocado, un líder, o al menos lo que las empresas necesitan como tal, es alguien que, esencialmente, consigue resultados, para ser más preciso, buenos resultados, pero basándose en unos valores y en una ética. Lo siento pero en esto del liderazgo, a largo plazo no vale todo, y aunque el Príncipe de Machiavelo me parece un buen libro de liderazgo, el fin no puede, ni debe, justificar los medios si estos no se enmarcan en unos principios o valores éticos. El líder puede ser un gran estratega, puede ser un visionario capaz de ilusionar a su gente, puede ser un gran comunicador y hasta un maestro en las relaciones interpersonales, pero si no consigue buenos resultados si no basa su liderazgo en unos valores, si no tiene ética, entonces sirve para muy poco, por no decir que para nada. Pero, ¿cómo se consiguen resultados en la empresa? Salvo golpes de azar, que a veces existen pero suelen ser bastante efímeros, los resultados se consiguen haciendo cosas, es decir ejecutando estrategias y tácticas a través de las personas. No es suficiente con pensar, con tener una visión, con ilusionar, es necesario ejecutar y las personas son las que ejecutan lo que hay que hacer. Es decir hay dos premisas básicas para un buen líder ejecutar o mejor dicho lograr que las
personas ejecuten lo que hay que hacer. Y dando por sentado que los valores y la ética existen, como condición necesaria pero no suficiente, estos conceptos, ejecutar y personas, son críticos para el buen líder. Siempre me viene al pensamiento aquel dato estadístico de “sólo el 10% de las estrategias empresariales se ejecutan con éxito”, es un dato bastante demoledor. ¿Quiere esto decir que sólo el 10% de los líderes empresariales son realmente buenos? No me atrevería a afirmarlo rotundamente, pero da que pensar… Es decir un buen líder, o un buen liderazgo, es aquel que además de generar visiones ilusionantes y concebir estrategias brillantes se implica a fondo en la ejecución y para ello en la dirección y la gestión de las personas que trabajan para conseguirlo. Dicho de otra manera, la empresa necesita un timonel, pero si no se rema con energía el barco no va a ninguna parte. El buen líder es el que baja a la arena y se implica en el proceso de ejecución, el que dedica, como mínimo, un 40% de su tiempo a las personas de su equipo, a su selección, a su desarrollo, a evaluar y dar feed-back, a comunicar, no sólo a informar y sobre todo a escuchar. En una palabra a dirigir personas para conseguir que las cosas se hagan y con ello los buenos resultados que la empresa necesita. Es decir los buenos líderes, tienen que tener las alas para “volar”, pero también tienen que tener tren de aterrizaje, porque si no corren el riesgo de perderse en el espacio y estar siempre en las nubes, lo que equivale a no conseguir nada.



Vicente Blanco, director de Eurotalent

EL LENGUAJE DEL OPTIMISMO

Optimismo significa, en pura dogmática filosófica, la atribución del universo por las cosas bien hechas que tienden a la perfección y al orden vital. La etnología recoge el término como equilibrio, primero de los órganos del ser humano y luego de la relación del hombre con su mundo exterior. Casi todos los diccionarios lo interpretan de una forma más popular identificándolo con estados de alegría, propensión a la felicidad y euforia, incluso por encima de las desagracias y penalidades de todos los días. Para mí el optimismo, sentido en el espacio de mi trabajo, es un lenguaje de esperanza que infunde ánimos, cohesiona actividades, predispone a la acción, celebra el éxito y anima constantemente hacia los resultados. “Las mejores cosas en las empresas están hechas por personas que practican el optimismo como una terapia estratégica” (Hiam Mendelson). A ellas les interesa “conseguir en cada proceso un pequeño avance para terminar el día habiendo alcanzado un gran objetivo” (del maestro Drucker). Ser optimista en el trabajo es uno de los retos más complejos de las personas con talento, y es complejo porque tiene que enfrentarse a sus conocimientos, responsabilidades y actitudes y porque han de vencer a cada instante los abundantes gnomos del desánimo, la dificultad, los estados del espíritu, los errores y muchas cosas más, pero sobre todo a los otros, a todos aquellos jefes o compañeros que no facilitan, no comparten, no saben o no pueden ser optimistas también. Para Ziegler, en la empresa inteligente todas sus personas son optimistas y todas tienen talento, cada individuo se convertirá en un emprendedor y la empresa será en realidad una red de empresas individuales que trabajan conjuntamente para conseguir un objetivo común. La realidad nos muestra que el optimismo está muy ligado al éxito, pero también nos advierte que son dos variables independientes. Sin embargo, podemos establecer algunas correlaciones: a) Las personas optimistas están siempre más enfocadas a la acción y a corregir las deficiencias de la acción. b) El ánimo impulsa a buscar, encontrar y aliar a otras personas en el empeño. c) La acción conjunta mejora los posibles resultados. d) Transmitir optimistamente la posibilidad real de un final feliz emociona y revitaliza. e) Una actividad bien ejecutada formal y materialmente suele resultar exitosa. Optimismo, esfuerzo, oportunidad, prudencia, sabiduría y voluntad eran los seis atributos que el filósofo alemán Schiller exigía para que el hombre pudiera llegar a realizar algo grande. Los gurús del management de finales del XX agregaron otros cuatro principios para que las personas pudieran realizar algo grande: visión estratégica, (incluso algo visionaria), objetivos claros (comunicados y compartidos), organización adecuada (sobre todo en lo referente a medios y procesos) y equipo profesional (comprometido, compatible y responsable). Los seis atributos de Schiller tenían, por supuesto, que darse por añadidura. La empresa tiene una alta responsabilidad con el optimismo de sus personas. Las empresas opacas, las que obtienen malos resultados, aquellas que son gestionadas por líderes tóxicos, las organizaciones tontas, los tontos en las organizaciones, los estados de fusión, confusión y transformación o todas aquellas que se encuentran en situaciones de grave laxitud organizativa nunca van a gestionar el optimismo. Sus personas optimitas se desvincularán, alguna otra caerá en el pasotismo depresivo y el talento correrá hacia el sumidero. En estos estados es más fácil empezar de cero que tratar de enderezar lo que ya está torcido. En la otra cara de la moneda se encuentra el optimismo sin fundamento, ejercido por aquellas personas que son optimistas por ser algo, que confunden el optimismo con la falsa risa y la falsa alegría, que sólo demuestran superficialidad o falta de criterio. “Fui por la vida riendo alegremente sin darme cuenta de que debía reír conscientemente”, (Víctor Hugo a través de Favorita en Los Miserables). Algunos emprendedores me han sorprendido al hablar de su éxito incorporando el optimismo como su mejor valor. Así, Luis Marino López resume la clave de su proceso empresarial con la siguiente frase: “Si te caes siete veces, levántate ocho”. John Lennon sentenció “Sólo si piensas en positivo te pueden salir las cosas bien”. Ulises Rosales, ministro del Azúcar de Cuba, repetía con frecuencia que “si el azúcar se toma sin el optimismo de los cubanos pierde su sabor y su valor”. Y así mil citas. El optimismo trasciende la persona en un doble lenguaje: conceptual y formal. Sobrepasa las relaciones internas de la empresa, se extiende a las relaciones con proveedores y clientes, a las relaciones con los diversos entornos empresariales, y, en muchas ocasiones, surge como un estado contagioso que bien administrado se convierte en un tesoro. El verdadero tesoro de los optimistas se concreta, según Luis Notes (IBM), en cuatro actitudes sobresalientes: Escuchan más y mejor, sobre todo a los clientes, y obtienen de ellos un valor insustituible. Transmiten y comparten más y mejor, así forman equipo, impulsan la motivación y crean marca. Toman decisiones y saben asumir riesgos más y mejor, con ello generan una gran capacidad de desarrollo y de creatividad. Aceptan más y mejor porque son capaces de levantarse y actuar de nuevo. Si las empresas cuentan con personas optimistas tienen un gran tesoro que administrar.


“Las mejores cosas en las empresas están hechas por personas que practican el optimismo como una terapia estratégica” Hiam Mendelson
Fernando Bayón, director de Eurotalent

EL “JEFE TÓXICO” VISTE DE PRADA

Nunca imaginaríamos a un “jefe tóxico” vestido de Prada, asociamos la belleza con la perfección, pero qué ocurre cuando esa perfección la llevamos hasta el extremo, cuando trabajamos en una compañía en la que los valores y la cultura que el líder impone son una reproducción del producto que vende (en este caso la gran revista de moda), que exige personas perfectas, con looks impecables y auténticas maniquíes. Este es el clima en el que se sumerge nuestra aspirante a periodista Andrea Sachs (Andy) cuando es contratada en la revista Runway, como segunda asistenta de la redactora jefa Miranda, espléndida Meryl Streep, que la película asocia con la temible Anna Wintour. Se topa con la “jefa tóxica” más emblemática del mundo de la moda. Obsesionada por su imagen, aprovechada y ególatra hasta la médula, resulta una jefa temible y caprichosa e imposible de satisfacer. Y, ¿a qué llamamos jefe tóxico? Es aquella persona considerada “inaguantable” por sus colaboradores. Es realmente nociva para la salud mental y física de todos los “sufridores” que trabajan con y para él. No exageramos, según el psicólogo George Fieldman: “Se ha constatado un aumento de la presión arterial estadística y clínicamente significativo en aquellos empleados que tenían que aguantar a un jefe que no les gustaba”. Esta hipertensión provocada por un jefe puede elevar el riesgo de enfermedades cardiacas en un 16% y la posibilidad de sufrir un infarto en un 33%. Está claro que para nuestra aspirante a periodista el entrar en una de las empresas de moda más prestigiosas de NY (Vogue en la novela), como asistente de la gran Miranda Priestly, puede suponer una oportunidad laboral pero no olvidemos que también puede suponer una amenaza para su salud (mental y física). Todo el mundo le aconseja que aproveche esta “gran oportunidad” y ella decide seguir adelante con una meta muy clara (visión a largo plazo), aguantar un tiempo de modo que esta experiencia laboral le pueda servir de trampolín para cumplir su sueño, convertirse en periodista. Decide “sufrir” a su inaguantable jefa con sus constantes humillaciones, sus exigencias estúpidas y sus llamadas a todas horas sin dejarle tiempo para su vida personal, convirtiéndose en una bella gestora de toxinas que viste de Prada, Dolce & Gabbana, Versace. Llamamos gestor de toxinas a aquella persona que actúa con empatía para evitar el sufrimiento y, por tanto, absorbe las toxinas generadas por su jefe. Un “tándem tóxico” está formado siempre por un jefe tóxico y un gestor de toxinas
¿Qué estrategia debe seguir Andrea?
La estrategia a seguir vendrá determinada según el tipo de “jefe tóxico”:
• Si es insufrible por estrategia y está convencido de que siendo exigente le va mejor, lo que tendría que hacer es trazar una contra estrategia.
• Si es tóxico por situación, es una persona de trato difícil porque le ha ocurrido algo, podría ser una persona agradable o razonable en condiciones normales, pero en circunstancias es odiosa. La estrategia a seguir sería descubrir y quitar hierro a los factores que le provocan.
• Y si es “insoportable” por constitución. Intratable porque así lo dicta su temperamento y su personalidad; lo tiene tan arraigado que se comporta así aunque vaya en contra de sus propios intereses, la estrategia que debería seguir es saber quién tiene el poder, dominar o desistir. Tal y como ocurre en este caso, Andy, después de pasar un tiempo “absorbiendo toxinas”, decide buscar otros vías o caminos alternativos en dónde poder “desarrollar sus competencias”. Esta situación nada exagerada en la película, sino léanse la novela, es la que sufren muchas personas en su empresa. Seguro que más de uno se habrá sentido identificado. Los datos son escalofriantes, según el Observatorio Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares, un 36% de los jefes de nuestro país son considerados “tóxicos” por sus colaboradores. Nuria Chinchilla (profesora de IESE) nos dice que “el 70% de las personas que abandonan sus empresas lo hacen por una mala relación con su jefe”. Como reflexión final podemos decir que las personas no abandonan a las empresas, abandonan a sus “jefes”. ¿Podemos permitir que el alto porcentaje de” jefes tóxicos” que existe actualmente en las empresas provoque esta gran fuga de talentos?





Nuria Sáez, gerente de Eurotalent

LA VIDA PUEDE SER MARAVILLOSA

Un periodista especializado en baloncesto y que ahora comenta los partidos de la liga de fútbol ha popularizado esta frase, que nos recuerda al título de una de las joyas del cine contemporáneo. Su director y protagonista, Roberto Benigni se inspiró en el diario de Trotsky quien, a sabiendas de que lo iban a matar, acaba su relato diciendo: “La vida es bella. Dejemos que las futuras generaciones la limpien de todo mal, opresión y violencia y la disfruten plenamente”. El propio Benigni declaraba sobre su magistral película: "Para mí, si eres capaz de reír, eres el dueño del mundo. ¿Acaso hay algo más simple o más hermoso que proteger la inocencia, que tener el derecho de proclamar que la vida es hermosa hasta el último momento?”. Una Vida maravillosa (del latín mirabilis, admirable). Lo que nos maravilla de algo es precisamente nuestra capacidad de sorpresa. Si no sabemos/queremos/podemos cultivar nuestra curiosidad, nos invade el tedio, la rutina, la frustración. Y sin embargo, parece que concebimos nuestras vidas (en la empresa y fuera de ella) para que todo esté programado: nuestras agendas se cargan con innumerables reuniones, visitas, presentaciones, viajes… Los padres apuntan a sus hijos a multitud de actividades extraescolares. Llenamos los fines de semana de compromisos y quehaceres vacuos. No hay espacio para la novedad, para la aventura, para la reflexión y el descubrimiento, que son las mejores muestras de que estamos vivos. En nuestro país hemos mejorado sustancialmente el nivel de bienestar y, sin embargo, dicen los expertos que la felicidad es similar (tal vez menor) que la de nuestros antepasados, aquellos que sufrieron la guerra civil o el hambre de posguerra. La causa es simple: la felicidad se basa principalmente en la comparación. Cada español ve unas tres horas y media de televisión al día (“Los estudios de ondas cerebrales muestran de manera concluyente que la experiencia de ver la televisión más de cinco minutos induce a un estado cerebral que es prácticamente indistinguible de la hipnosis”, Karl Albrecht), absorbe 92 anuncios diarios por la pequeña pantalla y escucha unos 110 minutos de radio. ¿Qué nos queda ante tanta pasividad? Un cúmulo de malas noticias y la sensación insistente de que los otros son más ricos, famosos y listos que el espectador.
Es nuestra propia actitud la que determina que la vida sea maravillosa u horrible. En esta partida vital, no elegimos las cartas, pero sí cómo jugarlas. O seguidores o protagonistas. Podemos
maravillarnos como en aquellos versos de Alberto Cortez: “Qué suerte he tenido de nacer/ para tener la opción de la balanza,/ sopesar la derrota y la esperanza/ con la gloria y el miedo de caer./ Qué suerte he tenido de nacer/ para entender que el honesto y el perverso/ son dueños por igual del universo/ aunque tengan distinto parecer./ Qué suerte he tenido de nacer/ para callar cuando habla el que más sabe;/ aprender a escuchar, ésa es la clave/ si se tiene intenciones de saber.” Y añade: “Qué suerte he tenido de nacer para tener acceso a la fortuna/ de ser río, en lugar de ser laguna,/ de ser lluvia en lugar de ver llover”. En España el estrés y la ansiedad es la primera causa de consulta médica y el consumo de ansiolíticos ha aumentado un 40% en los últimos cinco años, hasta 33 millones de envases anuales. Será porque “hacia la mitad de nuestra vida, la mayoría somos consumados fugitivos de nosotros mismos” (John Gardner). La huida debe concluir.


Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent
Publicado en Expansión & Empleo, Ojo Crítico, el 27 de octubre de 2006 ELOGIO DE LA SORPRESA

Escribo estas líneas desde Hong Kong, inicio de un periplo que me llevará a Fuzhou (provincia de Fujian, frente a Taiwan) y Shanghai, en compañía de una veintena de empresarios y directivos de nuestro país. Este nuevo viaje de trabajo a China (que incluye una visita al CEIBS, la mejor escuela de negocios de Asia, acuerdos comerciales y participar en la inauguración de la nueva oficina de SNIACE en Shanghai) confirma la opinión de José Villaescusa, el consejero delegado de SODERCAN (Sociedad de Desarrollo Regional de Cantabria): “Nadie hoy debería elaborar su Plan Estratégico sin tener en cuenta la realidad china”. El imperio central (eso es lo que significa China) combina el capitalismo en lo económico, el comunismo en lo político y el confucionismo en lo filosófico, y provoca ante todo SORPRESA. Y la sorpresa cotiza al alza en el mundo de los negocios, precisamente, porque vivimos lo que Ridderstrale y Nördstrom, los gurús de moda procedentes de Estocolmo, denominan “capitalismo de karaoke” o lo que es lo mismo de imitación: fórmula segura para la mediocridad. Imitar a las empresas que marcan la pauta no es marcar la pauta, en un mundo en el que triunfan las “estrategias de océanos azules”, modelos únicos, que se transforman en la referencia automática en la mente del cliente y convierten la competencia en irrelevante, en meros imitadores. Estrategias de océanos azules son las protagonizadas por los Inditex, Imaginarium, Irízar, iPod, Circo del Sol, House de este mundo. ¿Quién ganó en último festival de Eurovisión? La mayoría no recordamos su nombre, pero sí que se presentaron (máscaras, heavy-metal) de manera diferente. Si hubiéramos enviado a El Koala con su “Opá. Viazé un corral” tal vez hubiera ganado España. Los clientes (votantes, televidentes) no soportan lo ya visto. Es como aquella historia del aristócrata que se casó con una top-model, culta y refinada, que hablaba varios idiomas. Al poco tiempo, se separaron. “No lo entiendo”, se quejó ella, “he dejado una brillante carrera profesional sólo para dedicarme a ti.” “Ya”, respondió el ex marido, “pero es que antes eras divertida. Y ahora me aburro contigo”. En todo proyecto empresarial deberíamos alcanzar al menos cinco tipos de sorpresa: Respecto al liderazgo individual, la sorpresa del descubrimiento, a través del desarrollo personalizado. En nuestras compañías abundan los cursos de formación, pero escasea la reflexión, el eureka y la puesta en marcha de acciones para el cambio de comportamientos. El coaching estratégico se ha convertido en una herramienta imprescindible. Si como líder no cuenta con un coach, está compitiendo en desventaja. Respecto al equipo, la sorpresa de la sinergia. Todo equipo existe para obtener resultados que no podrían conseguir sus integrantes por separado. Ahora bien, el equipo nunca surge de la improvisación. Si ponemos juntos a una serie de personas, no obtendremos un equipo si no comparten una misión, una visión y unos valores, si no conocen -y miden- su diversidad, si no generan confianza entre ellos, si no marcan una serie de reglas de compromiso, si no diseñan y ejecutan un plan de acción. Si no cuenta con auténticos equipos en su empresa, también compite con desventaja. Respecto a la organización en su conjunto, la sorpresa del compromiso. Las personas se “prometen con” un proyecto ilusionante y/o con líderes creíbles. Por eso la visión de futuro y el ejemplo cotidiano son determinantes. Lo que abunda, desgraciadamente, es la alta rotación, el absentismo emocional o la baja productividad. Sin una estrategia integral de liberación de talento también está en desventaja competitiva. Respecto al cliente, la sorpresa de la calidad. Superar claramente sus expectativas. En un mundo crecientemente globalizado, la única forma de que Europa sea competitiva es invirtiendo en innovación, en calidad de servicio, en un trato exquisito para clientes exigentes. Respecto a la sociedad en su conjunto, la sorpresa de la responsabilidad. Hace 35 años, Milton Friedman decía que el único objetivo de una empresa era ganar dinero. Hoy no es suficiente: si las compañías no devuelven a la sociedad parte de lo que han obtenido de ella son penalizadas por los mercados. Sólo los valores aseguran la supervivencia. Sin una adecuada política de Reputación Corporativa Interna también está compitiendo en desventaja.

El principal problema de nuestras organizaciones es que la contabilidad tradicional, la supuesta búsqueda de la eficiencia, la necesidad de control, las jerarquías férreas y la institucionalización de los procesos no invitan precisamente a incorporar la Sorpresa en estos cinco anillos. ¿Quiere aprender cómo sorprender? Venga a China. O vaya a Finlandia, presidenta de la Unión Europea este semestre. Hace 15 años, un pequeño satélite de la Unión Soviética. Hoy, el país más competitivo del mundo, el de mejor educación, el de menor corrupción, el de mayor innovación, el que mejor aprovecha la tecnología y todo ello en condiciones climáticas desfavorables. Por cierto, es el país que ganó el último Eurovisión.

Los ciudadanos toleran todo menos aburrirse. Si analizamos las últimas elecciones catalanas, ejemplo de baja participación, podemos concluir que buena parte de la abstención se explica desde el escaso interés que provocaban los distintos candidatos. ¿Sabrán reinventarse los partidos convencionales en los próximos seis meses para no repetir este fenómeno? Sorpresa, sorpresa. Ese es el quid de la cuestión. Mientras tomo un descafeinado en The Perfect Cup, aquí en Hong Kong, me asalta (por sorpresa) su pensamiento del día: “Los momentos de felicidad nos pillan por sorpresa. No es que los pongamos a prueba; es que ellos nos ponen a prueba a nosotros”.

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent
Publicado en El Economista el 20 de noviembre de 2006

EL OCASO DE LOS TRÉBOLES

Antonio García Sansigre aconseja a los ejecutivos mantener una actitud permanente de fortaleza ante la debilidad y no como algo fruto de una circunstancia que el tiempo ayude a difuminar.
El gurú sueco de los negocios Alexander Bard dice que las grandes marcas son una combinación de visibilidad y credibilidad. De nada sirve tener una si no tienes la otra. Exitosas son aquellas que combinan ambas. El mundo de la gestión empresarial no es ajeno a esta ley y la nueva generación de hombres del management disfruta de una posición que sus predecesores no tuvieron. El consumo masivo de libros de fácil digestión ha abierto esta puerta. Muchos exponentes de la nueva generación del management lo están aprovechando bien y han sabido sacar el máximo partido de la visibilidad y el prestigio. Los actuales autores de cuentos o “cuentistas” van a verse estrangulados por su propia soga: por un lado, deben seguir siendo best- sellers, y cuanto más best-seller se es, más ramplón y superficial se convierte su pensamiento. Ese círculo vicioso atenaza la consideración personal del autor. Por ello, la nueva generación de autores de management, por naturaleza inclinada al libro sencillo que entra tan rápido como sale, tendrá que publicar libros más sesudos. En el fondo subyace una realidad: “Quiero ser como José Antonio Marina”. El logro de la fama del autor de best-sellers de management se tronca en un enorme vacío porque uno no goza del reconocimiento que tiene un Marina, y eso genera desazón, insatisfacción y la búsqueda de valles literarios que supongan un adiós total o parcial al libro-basura. Los autores de management consolidados tienen un sentimiento de desapego. Sienten que no se les ha tratado bien. Sus obras, cargadas de estudio, investigación y reflexión, no han tenido el respaldo del público. Y es que el mundo ha cambiado también en el management. El problema de los clásicos es que deben ganar dicha visibilidad. Estas son las lecciones que los clásicos durmientes deben aprender de los clásicos que sí han sabido adaptarse a los tiempos: La soledad de la coherencia. “La fuente de tu éxito pasado, es la fuente de tu éxito futuro”. Si su prestigio lo han construido sobre el contenido, que no lo abandonen nunca. Algunos clásicos han leído mal el mensaje y han pasado de libros densos a libros ligeros con mucha velocidad. Han perdido a sus lectores y no han ganado nuevos. Es verdad que la nueva generación ha construido su visibilidad sobre ventas de libros sencillos, pero lo cierto es que esos nuevos autores no tenían pasado. Los clásicos sí lo tienen y están vinculados a él, para bien o para mal. Esto nos lo ha enseñado Javier Fernández Aguado quien, con una visión preclara de su propio estatus, ha llevado sus obras a un estado de análisis superior como es el caso de “La soledad del directivo”. Sus escritos no son para todos los públicos, son para su público (alta dirección). El profesor Fernández Aguado y su colega José Aguilar no han notado ningún vacío, no han sentido ninguna desazón. Más bien lo contrario, cuanto más grande se hacía el “yin” (el libro-basura), más grande se hacía su “yan”. El club de los versátiles. La solución no pasa por publicar un libro-basura o libro de auto-ayuda, sin más, y ver si tiene el éxito del queso. Hay que conocer a tu público. En función de sus lectores, un autor será capaz (o no), de llevarles hacia un formato más sencillo pero sin perder el contenido. Esto nos lo ha enseñado Juan Carlos Cubeiro muy bien con su libro “El Club del Liderazgo”, escrito con José Antonio Sáinz. Lejos de ser una clásica colección de cuentos sencillos, su última obra es una muestra más, en formato diferente, de la sabiduría e inteligencia de este consultor. Es dejar de leer a Mario Vargas Llosa para verlo actuar en el teatro. Es el mismo contenido pero en envase diferente. Por eso se le ha visto en conferencias con la directora de orquesta Inma Shara. Juan Carlos Cubeiro está en la búsqueda constante de nuevos formatos, más efectivos, que inspiren y transmitan a las audiencias. Autenticidad: el diálogo interior. Los clásicos actuales han aprendido a generar reflexión, pensamiento y obras fruto de ese diálogo interior. La madurez del clásico es una gran fortaleza porque no sucumbe a los vaivenes del capricho social. Esto nos lo ha enseñado Santiago Álvarez de Mon. Su futura obra se titulará “Diálogo Interior”. Es atemporal, y por ello sólida, fértil, consistente. Volverá Santiago con su espíritu libre y limpio: donde no hay herida, no hay cicatrices. No seguir estas reglas si eres un clásico es avanzar hacia el vacío. El gran enemigo de los clásicos es copiar el éxito de otros pensando que se replican los resultados. Perderán su prestigio adquirido con los años sin ganar mayor visibilidad. Por ello, estamos ya en condiciones de poder hablar de tres grupos: la nueva generación, que aprovecha la fertilidad de los libros Light y que tienen su gran reto en la segunda obra que publiquen; los clásicos actuales, que mantienen y acrecientan su éxito porque han entendido estas reglas, y los clásicos atávicos, que no hacen nada o empeoran su situación. Tan grave es criar polvo en la estantería de la creatividad como ser un pez que tira del anzuelo en el que ha picado, pues cuanto más tira, más complica su final. Diagnosticada la enfermedad, ya tienen el remedio.


Antonio García Sansigre, director general de Thinking Heads Publicado en Cinco Días el 25 y 26 de noviembre de 2006