LA COCINA DEL TALENTO. RECETAS PARA LA DIRECCIÓN GENERAL

La palabra “Restaurante” data de 1685, cuando Monsieur Boulanger, que preparaba salsas, creó una casa de comidas en las que se podía elegir entre platos del menú, para “restaurar los estómagos”.
Receta proviene del latín recepta, lo que se recibe. En la gastronomía (ciencia del estómago), las recetas son para el placer, para disfrutar de la buena comida. En el management, estas recetas
son para la sabiduría, para “restaurar los cerebros”. Sergi Arola y Juan Carlos Cubeiro nos proponen des-afiar (quitar una fe, una creencia, y sustituirla
por una nueva) hasta diez leyes de los negocios. Estamos en “La cocina del talento”. Como dijo el Presidente Truman: “Si no aguanta el calor, salga de la cocina”.
1. Convierta toda interacción con el cliente en una experiencia emocional. Las empresas están acostumbradas a tratar con los clientes desde un punto de vista
estrictamente transaccional (lógico) o de compra por impulso (visceral). El ser humano posee tres cerebros: el propio de los reptiles (que responde en clave de bloqueo, lucha o huida), el emocional y el racional o neocórtex. Las organizaciones del siglo XXI han de
aprender a gestionar la relación con el cliente como una experiencia emocional. Pensemos en la cartelera madrileña: musicales como “Mamma Mía” o “El hombre de La
Mancha”, parodias como “Mamá, quiero ser famoso”, obras mordaces como “El método Gronhölm”, o dramas como “El diario de Adán y Eva”. ¿Qué tienen en común? Mueven emociones como la risa, el llanto, la añoranza... Todos estamos en ese negocio, el de las
experiencias emocionales. Hace unas semanas tuve la oportunidad de participar en un coaching de equipo con
Unilever Foodsolutions en Mundanka. El viernes por la noche, Paulo Alves, director general de la compañía, decidió invitarnos al restaurante de Martín Berasategui en Lasarte. Fue una experiencia inolvidable. Martín nos enseñó la cocina, nos presentó a su equipo, se hizo fotos
con nosotros... Cenamos exquisitamente, siguiendo un ritual que despierta las emociones más genuinas.
Es una de las principales cualidades de Sergi Arola, tanto en su restaurante “La Broche” en Madrid como en “Arola” en el Hotel Arts de Barcelona, como en el resto de sus proyectos: estimular a través de los cinco sentidos una respuesta emocional.
2. Sea meticuloso en los estándares de calidad La creencia más habitual considera que la innovación, la genialidad, depende de la
improvisación. Nada más lejos de la realidad. Un fuerte –y positivo- impacto emocional requiere del mayor rigor en toda clase de detalles.
Calidad en la materia prima, calidad en los procesos, calidad en el trato al cliente interno y externo. Hemos de generar una coreografía en la que nada quede al azar.
Los mejores chefs de nuestro país, y entre ellos Sergi Arola como Premio Nacional de Gastronomía 2003, lo saben –y lo hace– muy bien. Su restaurante “La Broche” cuenta con dos estrellas Michelín por sus altos estándares de calidad. ¿Cuál es el equivalente en el mundo de la empresa?, ¿las certificaciones ISO, el modelo EFQM, la Q de oro?
Como dijo Albert Schweitzer: “El ejemplo hace al líder”. 3. Alíese con quien pueda para crear un mercado
Tradicionalmente se ha considerado que hay que vencer a los competidores para dominar un mercado. Con creencias de ese tipo es normal que un mercado mengüe, como por ejemplo el de la consultoría de recursos humanos, que se ha reducido en un 30% hasta
quedar en apenas 180 millones de euros. Una tarta exigua. Algunos colaboramos en iniciativas como el “Top Ten Management” con directores de Accenture, Mindvalue, Peoplematters, del IESE, etc.
Los mejores representantes de la gastronomía española han seguido precisamente el proceso inverso: relacionarse entre ellos, compartir experiencias, difundir una imagen común.
Así han conseguido generar un mercado admirado en todo el mundo. Sergi Arola ha trabajado con Ferrán Adriá antes de montar su propio restaurante en Madrid. Ha viajado con Arzak, Adriá, Berasategui, Ruscalleda y varios de los mejores a Japón a promocionar una
imagen compartida. Una visión muy inteligente del mundo de los negocios. 4. Trate a su talento como socios actuales y potenciales
En la economía industrial, el trabajador era un coste a minimizar para apropiarse de la plusvalía que éste generaba. El desarrollo tecnológico ha propiciado que el trabajo
meramente manual lo realicen máquinas. Las personas han de dedicarse a innovar, a atender al cliente, a colaborar para aprender y mejorar continuamente. El talento, entendido como capacidad por compromiso, marca la diferencia más que nunca.
La fidelización del talento, en constante desarrollo, es una de las claves estratégicas del mundo de los negocios. Y requiere actuar de manera bien diferente a como lo hemos hecho
en el pasado. Por ejemplo, la mayoría de las personas que van a trabajar con un chef como Sergi Arola no
lo hacen por el salario ni por las condiciones de trabajo, sino por empleabilidad (capacidad de ser valioso en un mercado, como el de la gastronomía). A los tres años de trabajar con Sergi, él sabe que deben formar parte de sus nuevos proyectos empresariales como socios o
salir de su grupo. 5. Practique y fomente el Optimismo Inteligente
Para impulsar las emociones en un contexto de interacción con el cliente, la capacidad de gestionarse uno mismo y la relación con los demás es determinante. Está comprobado que el optimismo y la motivación de logro (la capacidad de marcarse un objetivo y perseverar
hasta que lo consigue) son prácticamente la misma cosa. Sin embargo, no se trata de un optimismo ingenuo, naïf, sino de “Optimismo inteligente”,
término acuñado por dos psicólogos españoles. El tipo de optimismo que sabe aprender de los errores y fracasos para alcanzar el éxito.
Winston Churchill consideraba que “la clave del éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder en entusiasmo”. Como ocurre con Sergi, a quien le apasiona su trabajo y encuentra
en cualquier circunstancia una lección para su profesión y para la vida. En toda circunstancia, evite los juicios de valor: el exceso de euforia o de pesimismo. Señale
tres aspectos concretos que han salido bien... y tres que pueden hacerse mejor. 6. Dedique tiempo a desarrollarse
En el pensamiento convencional, después de años de formación reglada, el directivo ya “había llegado” y por tanto tendía a apreciar el aprendizaje como excepción y no como regla. El empresario autodidacta va más allá, despreciando más o menos abiertamente la formación como algo “teórico”, alejado de su realidad.
Los grandes chefs no dejan de experimentar, de aprender, de acudir a las fuentes, de saber más y más. Les fascina la cocina oriental, la española de toda la vida. El desarrollo profesional ocupa buena parte de su agenda.
Aprender observando (las mejores prácticas), pensando (leyendo todo tipo de textos), sintiendo (ganando confianza y maestría) y haciendo, experimentando es la esencia de la
dirección. Como todo profesional de élite que desea alcanzar el alto rendimiento, los mejores directivos ya cuentan con un coach estratégico, una mezcla de Sócrates, Merlín y Pepito Grillo (tres héroes europeos) que les ayuda a dar lo mejor de sí mismos en un contexto
de independencia y confidencialidad.



En la gastronomía las recetas son para el placer, para disfrutar de la buena comida.
7. ...Y a desarrollar a los demás: haga cantera En el pensamiento gerencial del siglo pasado la formación de los colaboradores o bien
brillaba por su ausencia o quedaba limitado a cursos ajenos al día a día de la compañía. La situación actual requiere otro enfoque: el verdadero aprendizaje no se da en el aula, sino
(en el 90% de los casos) de la interacción con el jefe. Las “organizaciones en aprendizaje” poseen líderes que dedican más de un tercio de su tiempo a reforzar en sus colaboradores aquello que han hecho bien y practicar el reconocimiento negativo concreto, a la tarea (a
lo que uno hace, no a lo que uno es), en privado, “en caliente” y equilibrado con el positivo. Sin cantera no hay futuro.
El feedback (retroalimentación) es esencial. Un invidente que trate de completar las caras de un cubo de Rubik tardará, con el feedback adecuado, 120 movimientos (dos minutos, a una torsión por segundo). Sin feedback, 126.000 millones de años, más que la edad del
universo. 8. Forme un tándem de éxito
Pocas personas son excelentes líderes, apasionados, inspiradores, capaces de energizar a un equipo o a toda una organización y a la vez magníficos gestores, metódicos, sistemáticos, prudentes. Precisamente el mejor elogio que el humanista Erasmo de Rótterdam dedicó a su
amigo Tomás Moro fue “un hombre para todas las ocasiones”.
El resto de los mortales debemos resolver este enigma con la célula mínima de equipo: el tándem. Desde el respeto, la tolerancia y la colaboración activa, quien está más dedicado a las personas puede combinarse con alguien más dedicado a las tareas.
Una de las claves del éxito de Sergi Arola es su pareja, Sara. Es quien dirige las operaciones en sala, un complemento perfecto a las labores de la cocina.
9. Disfrute haciendo con lo que hace Los neg-ocios eran precisamente eso: lo que no era ocio. La reforma protestante, a través

En el management, estas recetas son para la sabiduría, para “restaurar los cerebros”.

del concepto de predestinación, dio carta de naturaleza a la acumulación de riqueza como medio seguro para ganarse el cielo, como demostró hace cien años Max Weber en su “ética protestante y el espíritu del capitalismo”.
En la era del conocimiento, el talento es cuestión de disfrute. Un estudio reciente sobre estudiantes del conservatorio de Berlín nos enseña que los mejores practican más que sus compañeros (una media de 24 horas semanales frente a 9 horas del resto) y sobre todo
mejoran sobre el automatismo aprendido. Precisamente porque disfrutan haciendo lo que hacen. Es cuestión de motivación.
Sergi Arola es un magnífico ejemplo de disfrute, de verdadera pasión por lo que hace. Su “equilibrio de vida” se basa en los vasos comunicantes entre su actividad laboral y su vida familiar. ¿Dónde empieza su trabajo y empieza su hobby? Es difícil saberlo.
10. Cuide la marca como su principal activo A lo largo de tres cuartas partes del siglo pasado, el valor de una compañía era en más de
un 90% resultado de sus activos físicos. La contabilidad tradicional era un mapa que explicaba con cierto detalle el territorio. Las circunstancias actuales son radicalmente diferentes: el valor medio de las empresas es, en más de un 85%, intangible: lealtad y
satisfacción de los clientes, eficiencia e innovación de los procesos, talento individual y colectivo.
Esos intangibles de negocio se resumen en la marca. Como señaló en su día Lluis Bassat, el mejor publicista del siglo, “una marca es una promesa de valor”. Los clientes se fían de una
marca porque la conocen, porque han podido comprobar los precedentes, porque posee credibilidad, porque ostenta una gran reputación.
Sergi Arola es una de las mejores marcas de la gastronomía española. Es un personaje mediático. Ha convertido “La Broche” en referencia y sus proyectos despiertan admiración . Juan Carlos Cubeiro es una de las mejores marcas como consultor, conferenciante y escritor
sobre liderazgo. eurotalent se ha convertido en una consultora de referencia en la liberación del talento.
Hemos de pasar:
- de la transacción comercial a la experiencia emocional,
- del proceso rutinario al nivel de exigencia,
- del competidor al co-creador de mercado,
- del empleado al socio,
- de la supuesta racionalidad al optimismo inteligente,
- del inmovilismo al continuo desarrollo,
- de ser capataz a hacer cantera,
- del individuo al tándem,
- del trabajo al disfrute,
- del activo físico a la marca.
Muchas gracias. Bon apetit.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent

SACRIFICIO Y RENOVACIÓN

El pasado fin de semana he tenido la oportunidad de disfrutar de dos suculentos placeres: leer el último libro de Richard Boyatzis y Annie McKee, Resonant Leadership (que en breve se publicará en castellano con el título Líderes resonantes) y contemplar la última película de Isabel Coixet, La
vida secreta de las palabras. Uno, que hace tiempo que dejó de creer en las casualidades (llamamos casualidad a la
causalidad que desconocemos), puede darse cuenta fácilmente de que ambas obras, en diferentes lenguajes, tratan esencialmente de lo mismo: de la capacidad del ser humano para quemarse, ante la propia tragedia, o para salir adelante, cuan ave fénix, reconstruyéndose a
partir de sus propias cenizas. La tesis de mis admirados Annie y Richard es tan simple como sólida: los mejores directivos (que ellos llaman líderes resonantes, por su capacidad de generar un ambiente de trabajo de satisfacción y rendimiento) se enfrentan a retos, dificultades, cambios... al
estrés del poder, que denominan “Síndrome del Sacrificio”. En su experiencia con altos directivos (entre ellos, el anterior primer ejecutivo de Unilever, Niall Fitzgerald, y el actual, Patrick Cescau), se
han percatado de que frecuentemente quienes dirigen (por lo general, buenas personas que quieren ser efectivos) “entran en barrena” y contagian a sus equipos de las peores emociones. El liderazgo es tan excitante como estresante, y hay que saber digerirlo.
Isabel Coixet, antigua directora de publicidad, nos presenta una historia conmovedora: Hanna (Sarah Polley), que trabaja en una fábrica, es “obligada” por su director de recursos humanos a
tomarse un mes de vacaciones, porque en los últimos cuatro años no ha utilizado ni un solo día de los que legalmente le correspondían. Los aprovecha, por estos azares del destino, en la profesión para la que estudió (y por la que tiene vocación): ser enfermera, en una plataforma petrolífera
perdida en medio del océano. Allí cuidará de Josef (Tim Robbins), un hombre que se ha quedado ciego temporalmente. En palabras de Isabel Coixet, “Entre ellos va creciendo una extraña intimidad, un vínculo lleno de secretos, verdades, mentiras, humor y dolor, del que ninguno de los
dos va a salir indemne y que cambiará sus vidas para siempre. Una película sobre el peso del pasado”.
El antídoto del Sacrificio (volviendo a Boyatzis y McKee) es la Renovación, que se produce a través de tres vías: Atención, Esperanza y Compasión. Atención en tanto que los líderes han de estar alerta, dedicar tiempo a la reflexión, concentrarse en su mente, su cuerpo, sus emociones y su
espíritu. Significa observar, escuchar, aprender. Precisamente lo que hacen los dos protagonistas de La vida secreta... Se descubren a sí mismos a través del diálogo con el otro. La atención es esencial para que el ser humano se libere del peso del pasado y se centre en el aquí y en el
ahora, dejando su mente en calma. Sin esa atención, nos convertimos en autistas (como Hanna, en la película) o en impostores (como Josef). En ambos, con una auto-confianza por debajo de nuestras auténticas posibilidades.
Esperanza. Cultivarla a través de una visión de futuro, de un “sueño imposible”, acorde con
nuestros valores. Actúa como un imán, como un atractor, nos enseñan Annie y Richard. Nos convoca desde el porvenir. “Abandonad toda esperanza”, rezaba en el infierno de Dante. Sin esperanza, el ser humano se vuelve cínico. Con ella, optimista. El episodio que muestra la cinta
(esas semanas en las que Hanna cuida a Josef, en una plataforma contra la que chocan veinticinco millones de olas) es el del reencuentro con la esperanza, con un futuro no sólo mejor, sino posible. Y Compasión. Es (según los autores de Resonant Leadership) empatía y cuidado en acción. Comienza con la escucha profunda y desinteresada. Se basa en el auténtico diálogo. Libera las
tensiones del otro. Es la compasión que experimenta Hanna con Josef, y la que practica él cuando ella se atreve a revelarle su historia. La compasión que nos muestra como verdaderamente humanos.



“¿Vendrás conmigo?, ¿me cogerás la mano cuando pueda volver a mirarme en un espejo?”, pregunta Josef a su enfermera, cuando ella le advierte que un helicóptero viene a recogerle. Tiempo después, cuando la terapeuta de Hanna (Julie Christie) le espeta: “¿Ha pensado que
quizás lo que Hanna necesita es que la dejen en paz?”, el mismo Josef responde: “Sí, sí lo he pensado, pero sé que ella me necesita. Y yo a ella”. Vuelvo a Isabel Coixet: “Las palabras, como manadas de peces, pululan en nuestra cabeza y se agolpan en las cuerdas vocales, pugnando
por salir y por ser escuchadas por los demás. Y a veces se pierden en ese camino entre la cabeza y la garganta. Esta película trata de todas esas palabras perdidas, que durante mucho tiempo
vagan en un limbo de silencio (y malentendidos y errores y pasado y dolor) y un día salen a borbotones y cuando empiezan a salir ya nada puede pararlas”. Son las palabras que necesita toda Renovación para no sucumbir ante el Sacrificio.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent



El liderazgo es tan excitante como estresante, y hay que saber digerirlo.

TALENTO Y MARCA EN ZURICH

Carlos Esteban, director de Recursos Humanos y Escuela Zurich, ha preparado una interesante reflexión sobre el poder de las marcas. Él mismo nos dice: "La marca nos reta a desarrollar nuevas políticas de gestión de personas, nos saca de nuestra zona de confort y nos mantiene alerta,
ayudándonos a no bajar la guardia".

¿Cómo describirías la marca de tu organización?
La Marca simboliza la forma en que queremos ser percibidos. Es la expresión de nuestra promesa
de valor para el cliente. Por tanto, en su concepto engloba los principios y valores de la organización, los vincula a la dirección estratégica, objetivos y resultados y los desarrolla a través de la involucración de las personas en una metodología, herramientas operativas y sistemas de
medición únicos y comunes en todos los terrenos de actuación.
Los atributos que expresan nuestro Brand Positioning responden a:


• los conceptos de adaptación activa al mercado

• transferencia de conocimiento

• proximidad al cliente
• implantación de sinergias y servicios compartidos y
• aproximación global a los canales de distribución.

¿Hasta qué punto conecta la gestión y desarrollo del talento con el branding?
En un entorno competitivo como el actual, hoy resulta esencial diferenciarse de competidores que ofrecen productos y servicios similares. Una forma clara de diferenciación es a través del branding.
Tanto si entendemos el branding desde su perspectiva interna (dentro de la Organización) como desde la externa (proyección hacia el mercado), existen múltiples puntos de refuerzo y conexión
en Zurich España. Desde un punto de vista externo la marca contribuye a:
1. Atraer nuevos talentos. Para acelerar la consecución de nuestros objetivos estratégicos, aspecto que resulta de vital importancia en un momento en el que los profesionales se han
vuelto cada vez más selectivos y ya nadie acepta un nuevo puesto sólo como medio para pagar la hipoteca.
2. Configurar nuestra propuesta como empleador preferente, lo cual puede aumentar nuestra reputación de cara a nuestros “stake-holders” . 3. Generar una mayor diversidad de nuestra plantilla. Los distintos atributos que configuran una marca conectan emocionalmente con distintas tipologías de personas. Esta variedad nos
puede aportar un amplio aspecto de capacidades y experiencias que estén en línea con los clientes a los que nos dirigimos.
Desde la perspectiva interna, talento y marca se conectan de muchísimas formas: 1. Compromiso y orgullo de pertenencia. Refuerza el sentido de pertenencia y el compromiso de
nuestras personas por existir una clara identificación entre los valores personales y los valores organizativos.
2. Reclutamiento. Puede aumentar la eficiencia de las actividades de reclutamiento, ya que nos focalizamos fundamentalmente, aunque no de forma excluyente, en identificar incidentes críticos de nuestros candidatos que apoyan los atributos de marca.
3. Retención. Ayuda a configurar nuestra propuesta de valor diferencial al colaborador, aumentando su retención.
4. Cultura. Crea, nutre y desarrolla una cultura interna resaltando aquellas capacidades y comportamientos clave para implantar la estrategia.
5. Formación y desarrollo

• de Directivos
En la fase inicial de despliegue de la marca a nivel interno, los directivos pueden colaborar en actividades formativas como facilitadores, transmitiendo la importancia de la marca en
la consecución de los objetivos de negocio. Ello les obliga a formarse previamente, por la que dicha experiencia aporta enorme valor en su desarrollo directivo. Asimismo pueden trabajar en la identificación de acciones de mejora, a través de
comunidades de aprendizaje para cerrar la brecha existente entre la situación actual y la deseada en el futuro para alguno de los atributos de la marca. Su involucración en ambos tipos de iniciativas transmite un mensaje muy poderoso a la
Organización sobre su nivel de compromiso con la marca. Sin embargo, dicho nivel de compromiso no puede limitarse única y exclusivamente al nivel directivo. El objetivo debe ser alcanzar un alto nivel de internalización en toda la
Organización.




• de Colaboradores
Es un programa formativo que hemos lanzado para transmitir “en cascada” los atributos de la marca. Nuestros colaboradores aprenden la importancia que tiene la marca así como
el impacto directo que tienen sus comportamientos en la imagen que nuestra marca transmite al mercado. Con el fin de aumentar la transferencia al puesto de trabajo, cada uno realiza un plan de acción que incluye una acción a través de la que él puede mejorar
la percepción que nuestros clientes pueden tener de nuestra marca. Si se tiene en cuenta que tenemos una plantilla de aproximadamente 2000 personas, el potencial de mejora es espectacular.
La marca nos reta a desarrollar nuevas políticas de gestión de personas, nos saca de nuestra zona de confort y nos mantiene alerta, ayudándonos a no bajar la guardia. 6. Gestión del Cambio. Contamos con un equipo de 25 personas que se han convertido en “embrujadores” de la marca propiciando que hagamos las cosas de forma distinta, influyendo y reforzando los nuevos comportamientos impulsados por la marca.
7. Retribución. Al incluir en la retribución variable aquellos comportamientos más relevantes de nuestra marca, estamos impulsando el alineamiento y la coherencia estratégicos así como
acelerando la interiorización de la marca. 8. Comunicación. Mejorar la comunicación de nuestras actividades hacia la Organización es
uno de los principales retos que tenemos los departamentos de RRHH. Una buena comunicación sobre los avances en el proceso de implantación así como sobre los resultados de las encuestas internas sobre la marca refuerzan y enriquecen nuestra Gestión del Talento.
Sin duda. La marca nos reta a desarrollar nuevas políticas de gestión de personas, nos saca de nuestra zona
de confort y nos mantiene alerta, ayudándonos a no bajar la guardia. Se trata de desarrollar nuestra organización con mayor rapidez que nuestro sector- para obtener
ventaja competitiva. Por lo tanto, si no conseguimos que nuestra marca tenga relevancia para nuestros colaboradores, nunca tendrá un significado especial para nuestros clientes.

Carlos Esteban Kockovic, Director de Recursos Humanos y Escuela Zurich

INTELIGENCIA CONTEXTUAL

Mis colegas directores de eurotalent y un servidor hemos tenido el raro privilegio de participar activamente en procesos de coaching individual y de equipo con unos 600 ejecutivos de primer nivel de decenas de grandes organizaciones. Con esa experiencia cercana y reciente, bien
podemos señalar que los líderes empresariales tienen más ganas que nunca de hacerlo bien en su cometido (ésa es la buena noticia) en circunstancias que se lo ponen cada vez más difícil (ésa es la no tan buena). Dirigir (esa extraña mezcla de arte, ciencia y ética que el maestro Pérez López,
q.e.p.d., definiera como capacidad de anticiparse estratégicamente, de motivar a las personas y de gestionar recursos), probablemente hoy la tarea más noble, de mayor impacto en la sociedad, es una de las más complejas.
En general, los directivos españoles se aferran al estilo de liderazgo que les hizo llegar a la cúpula, ignorando que las condiciones de entrada (ser un buen técnico en lo tuyo), en la carrera
ejecutiva no son las condiciones de salida que provocan tu expulsión de la misma (falta de anticipación, de trabajo en equipo y de sensibilidad hacia los colaboradores). Es como en
Operación Triunfo: entras por cantar bien, pero te echan cuando no te quiere el público. Justa o injusta, así es la vida.
Lo que necesitan los líderes hoy es aplicarse los viejos lemas del Oráculo de Delfos: “Conócete a ti mismo” y “Nada en exceso”. Han de conocerse bien para apalancar sobre sus fortalezas y trabajarse sus oportunidades de mejora. Pero no conviene abusar de aquello que hacen mejor
(ya se sabe que, para quien se siente martillo, todos los problemas son un clavo), porque acabarían dirigiendo a piñón fijo. El líder ha de ser versátil (no confundir con el “liderazgo situacional”, una teoría de hace casi 40 años que acabó siendo una excusa para defender, con el
pretexto de la falta de madurez de los subordinados, la escasa voluntad de delegación de los jefes). Los profesores de Harvard Anthony Mayo y Nitin Nohria, en su análisis de los mejores directivos estadounidenses del siglo XX lo han llamado “Inteligencia contextual”. Es la capacidad
de leer entre líneas qué está pasando, de saber moverse en el filo de la navaja, entre la adaptación y la capacidad de movilizar los corazones, las cabezas y los corajes de la organización, para obtener resultados a corto y a largo simultáneamente. Mayo y Noria han
llegado a esa conclusión después de haber analizado exhaustivamente unos 1.000 directivos de su país y elaborar la lista de los 100 mejores (el top 10 incluye a viejos conocidos: Sam Walton – fundador de Wal-Mart-, Walt Disney, Bill Gates, Henry Ford, J. P. Morgan, Alfred Sloan, Jack Welch,
Ray Kroc, Hewlett y Packard). ¿Hay un canon, como el que proclama Harold Bloom, respecto a la literatura? No hay uno, hay tres: el líder emprendedor, el gestor y el carismático. Por cualquiera de esas tres vías se puede llegar al éxito.




Los líderes empresariales tienen más ganas que nunca de hacerlo bien en su cometido (ésa es la buena noticia) en circunstancias que
se lo ponen cada vez más difícil (ésa es la no tan buena). Mis colegas de eurotalent (que más que observar líderes, como hacen en la Academia, trabajan con ellos) han llegado a una conclusión similar: abundan los líderes “de luz roja”, poderosos en situaciones de crisis, que usan (y frecuentemente abusan) de mandar y gestionar por sí mismos,
más orientados a los resultados que a las personas; proliferan los líderes “de luz amarilla”, permanentemente alerta, que saben orientar y capacitar a los suyos, orientados al futuro y a la estrategia; se encuentran los líderes “de luz verde”, acostumbrados a cohesionar los equipos y
pedir sugerencias a sus colaboradores, muy útiles en periodos de bonanza. Y a todos ellos se les pide crecientemente ser capaces de representar y difundir las mejores prácticas. Ninguna de esas tipologías es mejor ni peor: la clave consiste en ser consciente de cómo es el directivo y trabajarse
duramente aquello que le falta. Sí, amigos, para mantenerse en esa bicicleta que llamamos Liderazgo uno no debe dejar de
pedalear.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Expansión & Empleo el 29 y 30 de octubre de 2005

ELEGIR AL BUEN COACH

No voy a caer en la tentación de cantar las excelencias del “Coaching” como metodología, de elección, para el desarrollo de directivos, porque es una evidente realidad en el mundo de la empresa hoy en día.
Como consecuencia de ello este proceso, aunque su origen puede encontrarse en algunos filósofos clásicos, está de rabiosa actualidad, incluso me atrevería a decir de moda, en nuestro
mundo empresarial En nuestro país, como lamentablemente ocurre con alguna frecuencia, este auge, que en Europa
ya existía a principios de los años noventa, ha llegado con un pequeño retraso pero con gran intensidad lo que ha dado lugar a que corran auténticos “ríos de tinta” para hablar de él, con mayor o menor acierto. Hace ya unos meses, cayó en mis manos, por auténtica casualidad, una
revista medio esotérica, medio de autoayuda en la que, con gran estupor, pude leer el título de un artículo que decía exactamente “El Coaching y su relación con el Tarot”, por supuesto no seguí
leyendo ni una sola letra más. Todo esto viene a cuento para decir que, alrededor del “Coaching”, se ha montado todo un
tinglado en el cual se encuentran las más variopintas propuestas, tanto de metodologías como de “expertos”, que ofrecen sus servicios utilizando incluso hasta métodos que se basan, exclusivamente, en el uso como medio de comunicación de internet o del teléfono y si bien es
cierto que ambas vías pueden ser de utilidad, siempre que se empleen como auxiliares y puntuales en un proceso de “Coaching”, una comunicación hecha solamente o masivamente a través de cualquiera de ellas condenará al citado proceso al fracaso absoluto porque, entre otras
cosas, el proceso de “Coaching” para que sea eficaz requiere presencia y cercanía del “coach” y del “coachee”.
En cualquier caso tampoco es mi intención ser un ortodoxo del “Coaching” y descalificar cualquier metodología que sea distinta a la mía, que es la de mi empresa, pero lo que sí quiero dejar claro es que el “Coaching”, para que sea eficaz, requiere una serie de condiciones entre la
que destacaría el rigor y la dedicación del “coach”. Es más, diría que para que el “Coaching” consiga buenos resultados tiene que desarrollarse como un proceso artesanal y no en serie, es decir no hay dos “Coachings” iguales, sencillamente porque no hay dos personas iguales, de ahí
la necesidad de dedicación, la necesidad de rigor y la necesidad de cercanía y presencia, porque como dicen los ingleses “el diablo está en los detalles” y sin todo lo anterior y sin la sensibilidad necesaria, los matices y los detalles se pierden y en ello una buena parte de la
eficacia del proceso. Tampoco voy a decir que hay “intrusismo” en el “Coaching”, entre otras cosas porque no se exige
para ello, ni falta que hace, un título específico que certifique a los buenos “coachs”, ni una acreditación expedida por ningún organismo, lo que no sé si sería peor todavía. Pero lo que si voy
a decir es que no todos los “coachs” que en el mundo son o dicen que lo son, son iguales. Como en todas las profesiones, los hay buenos, los hay regulares y los hay malos, incluso muy malos. Diría más, los buenos pueden no serlo tanto en algunas circunstancias concretas, ahora bien los malos
y muy malos lo son siempre y en cualquier circunstancia. Es decir que un proceso de “Coaching”, probablemente, por no decir seguro, que una de las cosas más importantes y delicadas es seleccionar al buen “coach” o, lo que es lo mismo, al “coach” más adecuado que, a priori, puede asegurar el éxito del mismo.
Como ya he dicho todo proceso de “Coaching” tiene, o debería tener, como objetivo principal desarrollar al directivo para mejorarle, apalancando sobre sus fortalezas para trabajar, con
buenos resultados, sobre las oportunidades de mejora que todos tenemos. Es decir que el “Coaching” no es sólo para directivos con problemas, muy al contrario los resultados suelen ser más espectaculares con los buenos directivos porque los optimizan.



Hay que dejar claro que el “Coaching” para que sea eficaz, requiere una serie de condiciones entre la que destacaría el rigor y la dedicación del “coach”.
Entonces, ¿cómo elegir al buen “coach”? Seleccionar al buen “coach” es casi un reto. A estos efectos es muy difícil que los conocimientos se puedan catalogar para ello, porque no existen
problemas o retos catalogables, como ya hemos dicho, cada directivo es diferente. Lo que si pueden existir son unas características determinantes o un conjunto de aspectos, que más
adelante citaremos, que aseguren la base para un buen “Coaching” Existen una serie de características que todo buen “coach” debe tener, entre otras:
1. Ser un espejo que transmite una imagen fiel 2. Ser un facilitador del desarrollo
3. Actuar con generosidad 4. Capaz de ayudar a descubrir los puntos fuertes y las oportunidades de mejora 5. Pensar en el futuro centrado en los efectos
6. Tener una buena dosis de empatía 7. Ser un catalizador centrado en las soluciones 8. Saber escuchar activamente
9. Etc. Pues bien ya tenemos todo esto, ahora ¿Cómo elegir al buen “coach”?
Yo soy de los que piensan que lo simple siempre funciona y es eficaz, por tanto mi fórmula, para ello, se basa en cinco aspectos que cito, no por orden de importancia, pues todos son
importantes: 1. La metodología que el “coach” va a aplicar a lo largo del proceso. Es fundamental.
2. La “química” que se establezca, desde el primer momento, entre al “coach” y el “coachee”, de tal manera que sea la base de una confianza sin la cual el proceso de
“Coaching” no llegará a ninguna parte (cuidado, esta “confianza” al principio es solo una impresión, pero si existe esa “química” se irá consolidando a lo largo de todo el proceso. Quien dice “química” quiere decir compatibilidad).
3. La credibilidad que el “coach” tenga para el “coachee” en función de sus características, “background”, trayectoria profesional, etc. 4. La experiencia del “coach” como profesional, lo que ha hecho como directivo primero y
como “coach” también. No para transmitir la experiencia vivida, el “Coaching” es sobre todo un proceso de autodesarrollo y autoaprendizaje, sino para que el “coach” pueda entender, correctamente y completamente, la situación del directivo, su problemática y
sus retos y poderlos valorar adecuadamente. 5. La ética del “coach”. El “Coaching” es un proceso que requiere confidencialidad por ambas partes, sólo aquello que se autoriza puede ser transmitido fuera del proceso. Por tanto y aunque la ética es algo que se le debe suponer al “coach”, en la práctica hay que
demostrarla. No es complicado, pero sí es difícil, por eso he dicho que es casi un reto, sobre todo si no se trata
con el debido rigor y no se hace correctamente. A veces parece como si el hacer “Coaching” en la empresa diera un cierto tono y hay más
preocupación por la cantidad y por el presupuesto a invertir, que por la calidad y los resultados a obtener.
En el “Coaching”, como en todo, la calidad tiene un coste, pero como en toda inversión, y el “Coaching” como todo proceso de desarrollo lo es, lo más importante son los resultados que se consigan que son los que justificarán, o no, la rentabilidad de la misma.
Por cierto según estudios recientes, la rentabilidad de un proceso de “Coaching” puede ser de hasta el 1000 % del tiempo y dinero invertidos. Y según una evaluación hecha en varias empresas
de U.S.A. que desarrollaron programas de “Coaching”, para directivos con alto potencial, como mínimo, las capacidades de estos aumentaron hasta en un 25 %.
Elegir un buen “coach” me parece decisivo para obtener los mejores resultados del proceso y, en consecuencia, obtener la más alta rentabilidad.

Vicente Blanco, director de eurotalent