LIDERAZGO SÍ, PERO A TODOS LOS NIVELES

Decir que en la empresa es necesario el liderazgo resulta una obviedad. Decir que el liderazgo en la empresa es necesario en todos los niveles de la misma, no sé si es una obviedad, pero, al menos en la práctica, no lo parece. Generalmente en la empresa, cuando hablamos de liderazgo, siempre miramos hacia arriba, es decir, ponemos el foco en la alta dirección, como si el liderazgo fuera algo exclusivo de la misma y con ello fuera suficiente para cubrir las cuotas de liderazgo que se precisan. Efectivamente el liderazgo, en los primeros niveles de la empresa, es condición necesaria para el éxito de la misma, pero no es suficiente para que la empresa funcione de una manera óptima. Para ello se requiere liderazgo, al menos, en tres niveles. El primero es en la cumbre de la organización, es decir, al nivel del equipo de la alta dirección o lo que podemos llamar el Comité de Dirección. El segundo es al nivel del resto de los directivos de la empresa y el tercero es al nivel de los mandos intermedios que son el elemento de unión entre el equipo directivo y el resto de personas de la empresa y que por ello, las más de las veces, juegan un papel muy difícil, pero siempre decisivo para conseguir que las cosas se hagan en la empresa y con ello se obtengan los resultados necesarios. Yo siempre suelo, en mis charlas, representar a la organización como un sistema de tres engranajes, el primero con el eje de alta velocidad representa al equipo directivo, el segundo con el eje de velocidad media representa a los mandos intermedios y finalmente el tercero con el eje de pequeña velocidad en el que se aplica toda la potencia representa el resto de las personas de la organización. Los tres engranajes son importantes, pero el intermedio, léase los mandos intermedios, es clave porque es el que une a los otros dos y por tanto es el más delicado de ajustar, cuando en el sistema de engranajes se produce un desajuste. Si lo movemos hacia el primer engranaje (equipo directivo) para que engrane bien con este puede engranar mal con el último (resto del personal) y si lo desplazamos hacia este último puede engranar mal con el primero y no transmitir bien toda la potencia. Por tanto, después de este símil mecánico, en la empresa es necesario asegurar que disponemos del liderazgo suficiente a todos los niveles. Ahora bien el liderazgo que se necesita en los tres niveles no tiene las mismas características. Son liderazgos complementarios, pero diferentes en cuanto a sus componentes. El liderazgo en la cumbre de la pirámide organizativa debe de ser, sobre todo, un liderazgo con un fuerte componente estratégico. El liderazgo en el nivel intermedio debe tener una mezcla de características estratégicas y tácticas, y finalmente el liderazgo en la base de la pirámide, léase mandos intermedios, debe de ser un liderazgo táctico. Normalmente ponemos mucho esfuerzo en desarrollar liderazgo en los primeros niveles de la organización en detrimento, u olvido, de los niveles de base que, también, son imprescindibles para que la empresa funcione correctamente y después nos quejamos de que nuestros mandos intermedios no estén a la altura de las circunstancias. Y esto, lamentablemente, ocurre no sólo en nuestras empresas, sino también en países como Suecia, donde en muchas empresas se conoce a los mandos intermedios con “la capa aislante”, porque aíslan a la dirección del resto de la empresa, o en U.S.A. donde se les conoce como “la capa absorbente” porque absorben pero no transmiten la energía necesaria. Tal vez sería bueno replantearse, en algunas empresas, los procesos de desarrollo de liderazgo y conseguir, de una manera más eficaz, desarrollar el liderazgo necesario en todos los mandos intermedios, estoy convencido de que ellos lo agradecerían y el funcionamiento de la empresa también. Pero de eso, prometo escribir otro día. Vicente Blanco, director de Eurotalent

INMA SHARA, DIRECTORA DE ORQUESTA

LA SUYA ES UNA CARRERA DE FONDO QUE EMPEZÓ HACE 31 AÑOS. HOY, INMA SHARA HA DIRIGIDO A TRES DE LAS MEJORES ORQUESTAS DEL MUNDO Y TRABAJA PARA NO PERDER EL DUENDE NI LA ILUSIÓN «La gente no sabe el sacrificio que representa la música», afirma Inma Shara (Amurrio, Álava, 1972) sin perder la sonrisa. Cinco años de solfeo, cuatro de Armonía, dos de Contrapunto y dos más de Composición son la antesala de los cinco años que dura la carrera de Dirección de Orquesta, «además de un montón de asignaturas de cultura general como Estética, Historia del Arte, Historia de la Música, piano, viola... Muchas cosas». Aquéllos que finalizan estos estudios - «muy poquitos: acabamos la carrera tres o cuatro»- han vivido entre partituras la mayor parte de su infancia y de su juventud. «Yo no he sido un genio ni nada parecido. Comencé en la música a los cuatro años, pero como cualquier niño. Al principio sólo juegas con ella, pero más tardes se fue haciendo mi compañera de viaje. Ya más mayor, lo racionalicé y decidí que era para mí una forma de vida. Siempre he pensado que la música no es una profesión, es el sueño de la vida».
Dar lo mejor
Necesito no pensar en la música para dirigir.
Inma Shara -entonces Sarachaga- no tenía antecedentes o referentes cercanos, pero en todo momento contó con el apoyo de su familia. «Me inculcaron unos valores que me han servido mucho como la responsabilidad, la capacidad de sacrificio o la constancia». En aquellos primeros pasos también fue decisivo el respaldo de un profesor a quien no olvida: «“Yo te veo unas capacidades extraordinarias” y a partir de ahí, todos mis esfuerzos se centraron en cumplir ese sueño». Estudió la carrera en Madrid, completando sus estudios con varias becas europeas. De aquellos inicios recuerda conmovida sus primeros contactos con orquestas. «Te emocionas, pero evidentemente, no es la realidad. Sabes que si paras la orquesta, no pasa nada: no hay público, no tienes ninguna responsabilidad. Pero el primer día, cuando te ves sola, en tu primer concierto, con tu primera orquesta, sientes una gran pasión, pero te abruma». Esta directora explica con enorme respeto la responsabilidad que supone estar frente a una orquesta, con público, contando una historia sin palabras, sólo con notas musicales. «Los cinco primeros minutos, tienes muchos miedos. Quieres dar lo mejor y como la mente se te quede en blanco... Ése es el mayor terror de los músicos». A ella nunca le ha pasado, pero su cara se transforma sólo con mencionarlo. «Cada acorde es un segundo. Ya está. Ya ha pasado. No te puedes parar a pensar. A mí me quitan la partitura y no me importa porque la tengo aquí [señala su sien]. Yo necesito no pensar en la música para dirigir, para sentir. Durante un tiempo ya he pensado en ella: la he analizado, estudiado e interiorizado. Desde ese momento la haces tuya. La parte racional desaparece y a partir de ahí, esa partitura es una prolongación de tus brazos. Lo que queda es el sentimiento». Inma Shara relata una carrera sembrada de esfuerzo físico y mental, de dolor, sacrificio, tesón y cansancio, pero también de diversión, energía, alegría y pasión. «Me emociono cuando estudio una partitura y no quiero perder ese duende que no sé muy bien de dónde viene». Hoy, Inma Shara ya ha cumplido algunas de sus metas. «Uno de mis grandes sueños era dirigir la Filarmónica de Israel en Tel Aviv y lo logré. También he tenido la suerte de dirigir la Royal Filarmónica de Londres. Sólo pido no perder la oportunidad de tener conciertos porque nosotros no tenemos contratos vitalicios. No busco un fin: yo sólo quiero disfrutar de este camino para llegar a un objetivo: que no me falte la música».
Hablando de trabajo
Ha tenido la fortuna de trabajar con algunos de los más grandes directores de orquesta del mundo y con ellos ha aprendido nobles lecciones. “Zubin Mehta se come la orquesta con una técnica absolutamente depurada. ¡Es maravilloso estar con él! Ha dirigido como titular a las mejores orquestas del mundo, no le queda nada por hacer, y sin embargo es una persona accesible, sencilla, comprometida socialmente hasta donde lo haya… ¡Es auténtico!”. De él he aprendido una gran lección: “Para él la vida, el compromiso social, prima por encima de cualquier circunstancia”.
El final del concierto
En los músicos que dirige busca “complicidad y entrega”. “A mi la superioridad y el divismo no me gustan nada. Éste es un trabajo en equipo absoluto, donde todos somos iguales aunque cada uno ejerce su papel”. El suyo, llevar la voz cantante. “El líder debe ser capaz de aunar las pequeñas individualidades; ser conciliador y aglutinador”. El final de cada concierto es un momento único para Inma Shara. «Cuando ha salido muy bien y todo el mundo se ha ido me encanta quedarme en el escenario cinco minutos y ver el silencio que te abruma en la noche. Al día siguiente te invade una gran tristeza existencial. Es cuando dices: “Y ahora, a volver a empezar”».
Inés Molina Publicado en Infoempleo, el 8 de julio de 2007

MITOS Y VIRUS DE LA INNOVACIÓN

Como vengo diciendo a quien me quiere escuchar entre la clase dirigente, si corremos a la estantería a retomar los manuales de innovación de la década pasada puede que cometamos un gran error. Parece oportuno tomarse la pastilla de lo que predicamos y reflexionar sobre lo que debemos innovar en la innovación. No hagamos como el general francés que fue a tomar las armas de la primera guerra mundial para combatir en la segunda. Esta es otra guerra. La innovación a pesar de todos los trabajos e investigaciones y de toda el agua que ha pasado debajo del puente, no se ha constituido en una disciplina de gestión, como propuso Drucker, sino que es en la mayoría de los casos concebida como un evento discreto, no una gestión. Es verdad que la innovación es una praxis, sucede o no, pero debemos aprender a gestionarla porque ahora apuntamos a los lados, no al corazón del asunto, y lo que se gestiona es la tecnología, la creatividad, los equipos, la estrategia,… Sin embargo nosotros pensamos que el paso decisivo será precisamente gestionar la innovación no los aledaños de la innovación.
Mitos y virus de la gestión de la innovación
¿Cuales son los mitos y virus que rodean a la innovación? ¿Qué está mitificado y por lo tanto necesita repensarse? ¿Y cuándo se cuelan virus semánticos que nos conducen en la dirección contraria a la deseada?

• El mito de la tecnología. Ya lo dijo Freeman (1990): pocas empresas pueden sacar ventaja de la tecnología. Es decir, pocas pueden diferenciarse y explotar tecnología. Lo que llamamos investigación tecnológica es la mayoría de las veces una asimilación o adaptación de la tecnología, lo que no es poco, pero la mayoría de las innovaciones no dependen de que algo se pueda hacer, sino de que los consumidores quieran un nuevo producto o servicio.
• El virus de la predicción. La obsesión por predecir, manifestada en la búsqueda de certeza en las etapas iniciales de la innovación la proscribe, la empequeñece y en la mayoría de las ocasiones la adormece. Nadie puede cribar ideas y quedarse con la mejor idea en las etapas iniciales de un proceso innovador. Es como si a un meteorólogo le pidiéramos que nos predijera el tiempo a dos meses vista.
• El virus de la base tecnológica. Se parece al mito de la tecnología pero afecta sobre todo a los responsables de programas públicos de innovación. Es un virus que nace de una combinación: Si al virus de la certeza, le añadimos el mito de la tecnología, nos quedamos con una evaluación tecnológica de las ideas. Muchos programas públicos seleccionan así ideas para ser subvencionadas. Supongo que ningún programa público habría dado un duro por Dell. ¿Al fin y al cabo que hay de high – tech en Dell?
• El mito del proceso. Toda innovación necesita un proceso de fases y de decisiones, pero este es sólo un cuaderno de viaje, muy general, que no deja de ser un pálido reflejo de los millones de interacciones que suceden en la gestión de la innovación. Pensar que tener un proceso es gestionar la innovación es como jugar a golf en un simulador como sustitutivo de salir al campo.
• El virus de la creatividad. La creatividad es un 5% y la “sudoratividad” el resto. Ambos porcentajes son sin embargo necesarios aunque no suficientes por sí solos. • El mito del invento y de lo nuevo. Todo el mundo vive la innovación en su sentido más mágico y espera ser sorprendido con algo que no sepa. En la magia nadie quiere conocer el truco, nadie quiere des – ilusionarse y romper el hechizo, aunque sepamos que hay truco. Pues bien lo sentimos, y con Larry Keley decimos la mayoría de las innovaciones tienen truco, no son inventos, sino combinaciones de lo conocido aplicadas a la creación de valor. Repasen la lista de productos innovadores: el 99% tenían uno o varios predecesores.
• El virus del producto. La miopía de pensar en innovar en un producto mejorando sus características técnicas produce el error de NO buscar en los espacios adyacentes. Un producto no es solo un producto sino un catálogo de atributos, y de servicios, por lo que la innovación será estratégica, en cuanto lo decisivo, no será tanto la invención como crear plataformas, nuevas lógicas de negocio viables.
• El mito del cliente. Los clientes no saben pedir lo que quieren, saben como mejorar incrementalmente lo que ya tienen, dice Kelley. Solo dirán sí o no, cuando tengan delante una proposición de venta, haciendo un balance racional y emocional acerca del valor de esta proposición. Quien crea que la parte racional o emocional de la proposición de venta puede eliminarse, mata la innovación. Algunos aconsejan no estar cerca de los clientes, sino de los que todavía no son tus clientes.
• El virus del incrementalismo. Lo que necesita el mundo es un crecimiento exuberante porque las necesidades son brutales. El rol de los países líderes es generar innovaciones en grandes dosis, suficientes para resolver los grandes problemas de la humanidad, no para mejorar hasta la estupidez nuestras condiciones de vida. Ese es el peso y responsabilidad de los ricos. Con un poco de grandeza se pueden solucionar importantes problemas del mundo manteniendo un estatus adecuado no basado en el “poseer”. La innovación vista en incremental parece una solución a la deslocalización, pero en realidad la innovación basada en conocimiento es el modo de producir bienestar y los líderes, los que de verdad merecen ese nombre, deben estar a la altura. La evolución apartará a quienes sueñan con mantenerse donde están.
Innovación del siglo XXI
¿Qué cambios exigen las circunstancias del entorno? ¿Cómo afrontamos la práctica de la innovación en el siglo XXI? ¿Qué hemos aprendido? Conviene pararse a pensar en ver cómo innovar pero sobre todo para qué innovar. La respuesta viene en forma de tres grandes ideas: Aprender a innovar como hicimos con otras materias de gestión, la necesidad de crecimiento exuberante, que ya hemos mencionado en la sección anterior, y la sociedad en red para cocrear.
a) Hacer de la innovación una disciplina.
La innovación todavía no es sino una etiqueta para aglutinar una variedad de materias que se reúnen reclamando su liderazgo frente a la misma. Creatividad, gestión de la tecnología, prospectiva, sistemas de innovación, I+D, indicadores de innovación, etc. son las clásicas materias convocadas alrededor de la innovación. Nosotros pensamos que la innovación merece una disciplina propia. Vale más llegar a tiempo que rondar mil años y este es el momento. Con la innovación estamos como con la calidad hace 25 años, ha dicho Clayton Christiensen. Sabemos que algo es innovador cuando ha sucedido y todo indica que en realidad lo que subyace en el pensamiento íntimo es que innovar es una actividad esencialmente azarosa. Parece que si existe unanimidad en la necesidad de innovar, necesitamos una clara delimitación del dominio de la innovación. Y una investigación científica acerca de cada proceso innovador donde contemos las cosas como sucedieron, no como nuestro marco lógico impone.
b) Crecer con exuberancia.
El crecimiento que necesitamos para los próximos años es un crecimiento exuberante. Los países ricos deben innovar y generar puestos de trabajo de alto valor añadido incorporándose a sectores avanzados en conocimiento y tecnología mientras resuelven y permiten generar otro tipo de empleo de países que quieren acceder a condiciones de vida dignas. Los empleos de bajo valor añadido en nuestros países restan nivel de vida a los países emergentes. Innovar es una necesidad, incluso ética, ha dejado de ser una elección. Claro que innovar no parece fácil si por un lado encontramos a los economistas pensando en crecimientos moderados, aconsejando déficit presupuestario cero, y mientras tanto seguimos con la inercia de acumular bienes físicos, especialmente infraestructuras, el gran “comodín” de los pensamientos económicos conservadores. La construcción sobre todo en infraestructura baila ha sido el motor de desarrollo de la economía española. Será, como dice el Nóbel de economía Stiglitz, que los economistas de la economía clásica, están más preocupados en acertar sus predicciones que en proponer respuestas verdaderamente innovadoras. Al fin y al cabo no salen de las fórmulas “keynesianas” de buscar progreso sumando ahorro más inversión pública. A los responsables de política económica les cuesta muchísimo entender el fenómeno de la destrucción creativa del conocimiento y la tecnología. ¿No serán ellos el problema?
c) La red.
A Castells parece que no se le ha escuchado. La red no es un dispositivo, es un cambio social de dimensiones extensas e intensas. Afecta a todos los sectores y a todos las actividades, incluida la innovación. La innovación hoy es también global y no es cierto, dice, Castells que los países como China o India estén pensando en fabricar mientras “occidente” se reserva las actividades de valor añadido. Craso error. Los países avanzados no tienen esa ventaja, si tienen la de buscar valor añadido en actividades de proximidad o aquellas que no son exportables relacionadas con el ocio, la salud, la cultura, el arte etc. usando tecnología avanzada, para una sociedad opulenta que ya no encuentra satisfacción en la acumulación sino en la compra de “experiencias” como dice Rifkin. ¿Qué nos queda entonces de los viejos manuales? ¿Qué podemos salvar de lo que sabíamos? En mi opinión siempre nos quedarán las tres claves básicas de la innovación: La estrategia de innovación, el proceso sistematizado y los equipos de innovación.
1. Estrategia innovadora.
No es la estrategia de la empresa, tampoco es la estrategia tecnológica sino la decisión empresarial de mantener una disposición innovadora en base a elegir como dice Kodama entre tecnología, mercado, clientes y establecer una combinación ganadora. La estrategia innovadora es una combinación de estrategia tecnológica, estrategia de diseño y estrategia de marketing (amplitud - profundidad de gama, política de marcas etc.)
2. Un proceso innovador de quinta generación (Rothwell, 1994).
No un proceso de I+D, que es un proceso de objetivos tecnológicos, subsidiario del proceso innovador, sino un proceso de quinta generación como evolución de procesos lineales y concurrentes, un proceso sistémico, multidireccional, en red y basado en el aprendizaje de un equipo multidisciplinar. Los ingredientes que reflejarán el proceso innovador serán el aprendizaje como meta, los flujos de intercambio de conocimiento en relaciones no lineales, admitiendo redundancia, en busca no de los óptimos parciales sino del todo coherente.
3. Equipos en rutinas creativas.
Innovar necesita tiempo e inversión, y aunque parezca obvio, muchas veces no existe ni lo uno ni lo otro. Las empresas deben innovar no solo una vez sino constantemente y por lo tanto lo primero que deberíamos encontrar en una empresa innovadora serían rutinas creativas. Aunque parece que rutina y creativa son palabras antagónicas los creadores tienen rutinas, son los espacios y el tiempo que las empresa destinan a captar conocimiento, señales de mercado y tecnología, crear conocimiento y explotarlo. Y este espacio y tiempo no puede ser marginal, sino rutinario, en el sentido de repetido y sistémico, incorporado a la organización como rutinas de alto nivel, que no son otras que las que tratan de cambiar las rutinas operativas. Hay que sacar la innovación de otros dominios donde vive de prestado y darle casa propia en el mundo del management. Tenemos que terminar de convencernos de que la innovación no es la política tecnológica y necesita ser una disciplina en sí misma. Los avances tecnológicos, sólo a veces, son la fuente de la innovación. La innovación es convertir ideas en una lógica de negocio y una organización innovadora es la que gestiona esta conversión de forma constante.
Angel L. Arbonies, Innovation Coach

RETENER O FIDELIZAR

Somos conscientes, y así lo corroboran nuestros clientes, colegas y agentes involucrados en estos temas, de que estamos en una situación del mercado laboral en la que existen grandes posibilidades de buscar o de que te busquen nuevos proyectos. En estas circunstancias, es ciertamente difícil impedir que las personas que son consideradas como componentes importantes para el buen funcionamiento de la empresa decidan en un momento determinado “abandonar el barco”.
Por ello, últimamente se evidencia una clara preocupación por la pérdida de los talentos en las compañías. Las continuas encuestas que se efectúan para identificar cuáles son las razones que hacen que una persona decida plantearse un cambio profesional señalan que un tanto por ciento elevado corresponde a una clara falta de sintonía con su responsable superior. Otras aducen la falta de desarrollo profesional, mientras que las más recientes apuntan a la búsqueda de calidad de vida y a la referida conciliación familiar, además de la habitual mejora retributiva. Podemos pensar que nadie es imprescindible, pero debemos ser conscientes del alto coste, no sólo económico, que representa para la compañía la pérdida de talento y de know how. Si además añadimos todas las dificultades existentes en la mayoría de casos para encontrar aquella persona que aporta la experiencia, los conocimientos y, sobre todo, las competencias que hacen que la podamos considerar como idónea para ocupar la plaza vacante, nos encontramos ante una situación que puede resultar de una cierta complejidad para la empresa. Por otra parte, si nos ponemos en la piel del profesional, sabemos que afrontar un nuevo proyecto siempre supone un cierto nivel de riesgo: demostrar lo buen profesional que uno es, conocer el entorno, los nuevos compañeros de viaje, alcanzar todos los objetivos que se han marcado, identificarse con los valores de la nueva empresa… Tampoco es un camino de rosas. Entonces, ¿qué hacer? No estoy abogando porque no se realicen cambios. Pienso que es algo lógico y natural y que corresponde a un entorno dinámico como en el que estamos. Sin embargo, mi experiencia me dice que en ocasiones estos cambios se producen muy a pesar de la persona. Dicho de otro modo, lo que realmente está pasando es que a veces el profesional está cansado de que no se escuchen sus demandas y expectativas. Por ejemplo, que se le permita aportar ideas, hacer nuevas cosas o hacerlas de forma diferente, que se le ofrezcan oportunidades de desarrollo, no necesariamente atribuibles a un cambio de jerarquía, y en consecuencia sentirse como un elemento importante dentro del engranaje del funcionamiento de la organización. Todo ello sin olvidar la necesidad de que exista una relación fluida y de confianza con su jefe. ¿A dónde quiero llegar con este breve análisis? Pues a identificar la relación que existe entre la pérdida de talento y las verdaderas acciones que se realizan para tratar de evitarla. En muchos de los foros a los que asisto últimamente se debate mucho acerca de cómo retener el talento. Pero me pregunto: ¿retener? Por retener entendemos que estamos haciendo algo en contra de la voluntad de la persona. De hecho, según el Diccionario de la Lengua Española, entre otras acepciones, retener significa impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca e imponer prisión preventiva, arrestar. ¿No sería más oportuno hablar de qué podemos hacer para conseguir que las personas se sientan identificadas con la compañía, con el resto del colectivo que la integra, con el proyecto, con sus valores, etc.? Porque, en este caso, entendemos que lo que conseguiríamos probablemente es fidelizar a las personas. Es decir, que la persona decidiera voluntariamente seguir en la misma empresa porque realmente se siente satisfecha con lo que está haciendo y, sobre todo, con quien lo está haciendo, y porque siente que se están cubriendo gran parte de sus expectativas y necesidades, lo que implicaría por parte de la dirección una clara voluntad de identificarlas y, en la medida de lo posible, de cubrirlas. Una de las misiones más importantes de los líderes es dedicar tiempo a conocer a los miembros de su equipo, sus áreas fuertes de desarrollo, motivaciones, etc. con la intención de guiar y potenciar su crecimiento profesional. ¡Eliminemos miedos! Si queremos alcanzar el éxito, éste provendrá en gran medida de la capacidad que tengamos de potenciar a los miembros de nuestros equipos, de manera que sientan que son importantes y con un claro orgullo de pertenencia. Por ello, debemos conseguir que perciban que realmente son valorados y reconocidos. ¿Cómo podemos conseguir esto? En mi opinión, una de las mejores y más eficaces formas de lograrlo es estableciendo una comunicación bidireccional franca y sincera, que facilite el tener un amplio y mutuo conocimiento de los deseos, motivaciones, expectativas, posibilidades, caminos de desarrollo, etc. y con la que sea factible alcanzar acuerdos y compromisos por ambas partes. De este modo es muy probable que logremos los objetivos que nos hayamos marcado. Reflexionemos. Ciertos estilos de liderazgo que nos sirvieron en un tiempo anterior ahora han quedado obsoletos. En su momento fueron útiles, pero el entorno demanda nuevos estilos de management, por lo que es necesario que desarrollemos una nueva forma de liderazgo. Para concluir, diría, bajo mi punto de vista, que debemos aprender a cambiar nuestro estilo de liderazgo y convertirnos en líderes coach. De esta forma, lograremos que las personas que forman parte de nuestros equipos de trabajo desarrollen sus habilidades y competencias. Seguro que ésta no es la única vía para conseguir fidelizar a nuestros colaboradores, pero indudablemente contribuirá de forma directa a que se sientan implicados con el proyecto, aumentando su autoestima y satisfacción personal, cumpliendo así una de las principales responsabilidades de un líder.

Debemos aprender a cambiar nuestro estilo de liderazgo y convertirnos en líderes coach, para que las personas de nuestro equipo desarrollen sus habilidades y competencias.
Consol Iranzo, socia directora de Karisma Publicado en Equipos & Talento, nº42 junio/julio 2007

CÓMO MONTAR UN EQUIPO DE PELÍCULA

LIDERAZGO TRIANGULAR, ESTRATEGIA, GESTIÓN Y TALENTO ‘OCEAN’S THIRTEEN’, ‘SHREK TERCERO’ Y ‘PIRATAS DEL CARIBE EN EL FIN DEL MUNDO’, TERCERAS PARTES DE TRES PELÍCULAS QUE HAN REVOLUCIONADO EL CONCEPTO DE LIDERAZGO Dicen que la unión hace la fuerza pero en el caso de la empresa, más que un tópico, la necesidad de compartir tarea se convierte en una obligación. No tenemos más que ver la cartelera cinematográfica estival, que suele ser reflejo de las nuevas estrategias sociales. Entre los títulos más taquilleros encontramos varios en los que el trabajo en equipo es protagonista. Hablamos de Ocean’s Thirteen, Piratas del Caribe en el fin del mundo y Shrek Tercero, tres películas, casualmente terceras partes de sus respectivas sagas, y que defienden una nueva fórmula de liderazgo: el triangular. Una imagen distinta a la tradicional del directivo y que consiste en la división de su responsabilidad en tres ámbitos inseparables: la estrategia, la gestión y el talento.
Comunicación interna
Precisamente de esta área se ocupa Natalia Arizcuren, HR Director de Amgen, empresa líder en investigación y aplicación biotecnológica, para la que la clave de un buen equipo reside en «saber qué aporta uno mismo y qué aportan los demás; tomarlo como complementariedad y no como competición. Es crucial dejar los egos en casa y confiar en el talento de cada un de los miembros». Y es cierto, de nada sirve una buena estrategia y una excelente gestión del día a día si no van avalados por el reconocimiento de la diferencia dentro del grupo. «Hay que tener muy claro cuál es el rol de cada uno y una buena comunicación -comenta Arizcuren-. Es fundamental dialogar de forma honesta y sincera, tanto sobre lo tangible: resultados, negocio..., como sobre lo intangible: el mantenimiento del clima y de las buenas relaciones...». Campos que desarrolla para que se consigan mejores resultados «reforzando los aspectos positivos de cada uno pero sin dejar de trabajar para mejorar los aspectos no tan fuertes». La comunicación que Arizcuren promueve entre los equipos de Amgen es la misma que mantiene dentro del cuadro directivo: «Debe existir una relación de confianza total y el comité debe ser visto como un organismo compacto y sólido en sus decisiones. Es muy importante para la compañía que compartan, trasmitan y apliquen la misma visión y los mismos valores en sus propias áreas», concluye.
“Es crucial dejar los egos en casa y confiar en el talento de cada uno”. Natalia Arizcuren, HR director de Amgen
Objetivo común
Jordi Martí, director general de esta misma empresa no sólo coincide con Arizcuren en la responsabilidad, también en la concepción de equipo directivo: «Debe primar la confianza, la cordialidad, el respeto y la franqueza. Debemos compartir cultura y objetivos». Y es que al otro lado del talento debe existir una estrategia que llevar a la práctica. Por eso para Martí el secreto del éxito de un equipo reside en «establecer un método de trabajo, tener claro los objetivos. Hay que fijar límites de tiempo y plazos y cuantificar resultados». Una visión desde la que «permitir que surja el talento y la iniciativa de cada cual», pero también «encauzar el resultado hacia la consecución de los objetivos».
“El éxito reside en establecer un método de trabajo y focalizar”. Jordi Martí, Director General de Amgen
Compartir métodos
A medio camino entre la estrategia y el talento existe una tercera figura clave para el día a día de la empresa: El gestor. El director de operaciones o administración aplica de forma puntual las líneas generales de la compañía apoyado en la complicidad de los empleados dentro de un
empowerment-delegación de poder- que para Martí es la clave del desarrollo de una empresa, «sobre todo en entornos muy competitivos, altamente cualificados y orientados hacia el conocimiento que requieren un alto grado de iniciativa».
Rivales unidos frente a la adversidad
La globalización ha llevado a muchas empresas y directivos a aliarse con aquellas compañías o profesionales que en su día fueron competencia. Sin salirnos de las películas aquí estudiadas podemos encontrar varios ejemplos como el del capitán Barbosa de Piratas del Caribe (Geofry Rush), enemigo de los protagonistas hasta la tercera entrega donde su ayuda es básica para el desarrollo favorable de la trama, o el de Ferry Benedict (Andy Gracía), el antagonista de Danny Ocean (George Cloney) en las dos primeras partes de la saga Ocean´s y que en la tercera se convierte en uno más del equipo por sus habilidades y contactos. Pero en este caso la realidad también supera a la ficción. Hace dos años, Napster y Grosker, los portales líderes en descarga ilegal de la música, se unieron a las principales discográficas mundiales para evitar la piratería. Por esas mismas fechas y ya en España, Accenture era la primera consultora en ofrecer parte de sus oficinas de la Torre Picasso a Deloitte, su competencia, que acababa de perder todo su cuartel general en el impresionante incendio del Edificio Windsor.
ESTRÉS ES TRES TRES
Laura de Cubas Publicado en Infoempleo, el 8 de julio de 2007
Con este extraño título rodó Carlos Saura una película producida por Elías Querejeta en 1968. Narraba la historia de un especulador inmobiliario en crisis conyugal que desea poner a prueba su matrimonio llevando a Almería a su esposa (Geraldine Chaplin) y al arquitecto de su empresa (Juan Luis Galiardo). El triángulo estaba servido. Las películas más taquilleras de esa temporada son también triángulos, aunque de otra forma. En Ocean’s 13, la banda de George Clooney se vuelve a reunir para vengarse del engaño a uno de sus miembros. El tándem Danny Ocean (Clooney-Pitt) no es suficiente, porque «los malos» también son tándem (Pacino-Barkin). Hace falta un trío, y se incorpora Matt Damon. Tampoco es suficiente el tándem del ogro y el asno en Shrek 3. Se incorpora al primer equipo el gato (la voz de Antonio Banderas), como contrapunto del burro al que dobla Eddie Murphy. El capitán Sparrow (Johnny Depp) trabaja conjuntamente con Elizabeth Swann (Keira Knightley) y Will Turner (Orlando Bloom) contra Davy Jones, Lord Cutler Beckett y Norrington.
Trío de ases
¿Por qué triangular? En un mundo en el que el talento es más escaso que el capital y en la calidad de la ejecución determina en gran medida la calidad de la decisión, el éxito depende de la estrategia (el diseño, el plan), los procesos y las personas. El dueto gestor-líder (uno, ocupado del día a día, de los recursos, del corto plazo; el otro, dedicado a la visión de futuro, a la perspectiva, al largo plazo) ha de ampliarse. Se necesita un tercero en discordia, empeñado en atraer, fidelizar y desarrollar talento individual y colectivo. Un director general (Ocean, Shrek, Sparrow), un director financiero (Brad Pitt, Asno, Will Turner) y un responsable del talento (Matt Damon, el gato con botas, Elizabeth Swann). Para que este triángulo EPP (Estrategia-Procesos-Personas) funcione convenientemente, la interacción ha de ser fluida. El director general ha de darse cuenta de que el diseño de la estrategia es sólo el primer paso; la implantación es esencial. El director financiero debe tener mente abierta, evitando el cortoplacismo y el utilizar del valor contable como criterio único, y el responsable del talento debe conocer la estrategia y los procesos de negocio, no le interesa, se convertirá en un burócrata peligroso.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Infoempleo, el 8 de julio de 2007