LA RIQUEZA DE LA DIVERSIDAD

Diversidad es diferencia. Diversidad es otra forma de pensar y hacer. Diversidad es multiculturalidad y pluralidad. Todavía muchos opinan que diversidad también es desorden y complejidad en las relaciones y por ello amenaza el modelo de gestión predominante en la herencia empresarial, generadora de tensión y turbulencias. Se hace preciso profundizar un poco más en las consecuencias de la diversidad y tratar de conocer e identificar qué aportaciones puede integrar al entorno empresarial. Stan Gryskiewcz (vicepresidente del Center of Creative Leadership y autor de “La turbulencia positiva”) considera que las organizaciones más proclives al éxito son aquellas que “viven en tensión”, y esa tensión se convierte en estrategia cuando combina y gestiona cuatro factores claves: el enfoque multidisciplinar, la intensidad mantenida, la receptividad y la diversidad. Thompson y Gerber, en su obra “Cómo aumentar la capacidad creativa de los grupos de trabajo” (2004), explican que de igual manera que existen diferentes formas de ver la vida entre las personas, así también existen diferentes pautas de comportamiento en el trabajo, en función de su entorno histórico, cultural, etnológico, etc. Son los conocidos “Arquetipos Culturales” de Hofstede, que los podemos reformular en tres principios aplicables a la gestión de la diversidad en las empresas.
• Un entorno globalizado, que define un nuevo marco basado en la flexibilidad, la rapidez, la creatividad, la orientación hacia el cliente.
• Sinergias que se derivan de la diversidad y que se complementan respondiendo a las crecientes necesidades de la competitividad.
• Sociedades del siglo XXI que ofrecen un “fondo casi infinito de personas” donde coexisten –en paz o en conflicto– culturas y religiones, géneros y edades, tendencias y personalidades o actitudes y aptitudes. La realidad no permite pensar en clave de pasado, ni siquiera de presente. El único compromiso válido es aquel que conduce a hacer más fuerte a la organización, o posicionarla mejor a medio y largo, y a identificar los valores de la empresa con los afanes de sus personas. Aquí, en las personas está el dolmeneo y en él habita la diversidad. Todas las actividades económicas precisan de la diversidad si quieren ser perdurables y sostenibles y en todas actúa de manera similar. A mero título de ejemplo, podríamos detenernos en el sistema turístico, porque si alguna actividad económica se caracteriza por la gestión de la diversidad, sería, sin duda, ésta. Así lo atestigua la variedad de los recursos que utiliza y aplica como su materia prima principal, que da origen a un conjunto plural de productos; las diferentes formas de prestación de los servicios que se perciben y sienten subjetivos y personales aunque sean rendidos con procesos y métodos profesionales más o menos homogéneos; pero sobre todo, la diversidad de la clientela, esa multitud de millones y millones de personas, todas distintas, de distintos países, con culturas diferentes, con objetivos, rentas, motivaciones, afanes y compañías diferentes. No es de extrañar que la diversidad forme parte de la estrategia y del management y que encuentre en cualquier actividad económica un abonado campo de cultivo. De aquí, al mero hecho de presumir de diversidad hay todo un infinito en el que las exigencias comerciales, la oportunidad, la permanente exposición al cliente o la rapidez que el propio sistema impone liderar todos los criterios empresariales y organizativos.
Las organizaciones incorporan la diversidad posicionándola como un elemento de su estrategia y solamente así concebida puede ofrecer lo mejor de si misma. En el gráfico siguiente analizamos como se podría desarrollar íntegramente una estrategia de diversidad en las organizaciones. Para muchos autores (Byrme, Margarita Mayo,Cio Shelmer, entre otros) la mera supervivencia darwiniana obliga a adoptar estrategias de diversidad. Si es cierto que vivimos rodeados de talento – el talento está entre nosotros y en nuestra sociedad – es más cierto que las mejores opciones de éxito se encontrarán cuando talentos diversos coincidan en y sobre las mismas cuestiones. Gerber afirmaba y repetía (2004 Northwestern University) que los grupos formados por
Creatividad
Resultados
Rendimiento
Crecimiento y Sostenibilidad
Cuestión Estraté gica
Necesidad Laboral
Necesidad del secto r
Incorporación
Valor actual vs Aumento de valor
Compromiso profesional
Valor Añadido
Conflicto Inevitable
Visión/percepción
Solucionar un problema
Convivencia
Estrategia de la Diversidad
Estrategia Organizativa
Valor estratégico
Gestionar la riqueza Flexibilidad organizativa
Relación profesional
Visión compartida
Gestión
Aceptación vs Integración
Selección y desvinculación Formación y desarrollo Comunicación Evaluación Relaciones sociales Liderazgo
Tolerancia Humildad Respeto Flexibilidad
Compartir Participación Motivación y esfuerzo
Actitud positiva vs aumento de conflictos Igualdad y equidad Trabajo en equipo personas diferentes, con distinto origen, educación y perspectiva, proporcionan más categorías de pensamiento, en comparación con la de los denominados equipos homogéneos. ¿Cómo podemos trasladar todos estos principios al esfuerzo cotidiano de las organizaciones? Integrando la diversidad como algo natural e innato a nuestro tiempo y nuestro esfuerzo y considerándola no solo como una tendencia del actual escenario global, sino como un motor esencial en el desarrollo y crecimiento empresarial. Desde la primera perspectiva (tendencia en un escenario único) la concepción global del mundo ha provocado que factores esenciales del siglo XX sean hoy inexistentes. Así la distancia, el individualismo o la orientación a resultados a corto, han cedido protagonismo, y al tiempo la tecnología y la comunicación, bases fundamentales a finales del siglo pasado, son concebidas solamente como una herramienta eficaz y rápida pero no como una estrategia. Sin embargo otras cuestiones encabezan la lista del top ten del Management: el entorno y el conocimiento del entorno, las relaciones personales y la igualdad, la relación con la naturaleza, la capacidad creativa, el networking, la coherencia, la credibilidad, la garantía de calidad y profesionalidad, los mercados emergentes, la fidelización de los clientes e incluso la capacidad de hacer convivir y coincidir enfoques diferentes. Todo un cocktail en el que la diversidad se ha convertido en la materia prima “excipiente” que une y da forma, conceptúa y hace visible toda actividad. Para las organizaciones “tránsito” es muy difícil crecer (en esta filosofía aun perduran los coletazos del S.XX y alguno de ellos con tal fuerza, por ejemplo el business corner, la programación a corto o las competencias corporativas) que ahogan la coherencia que exige el nuevo modelo de la incertidumbre. Desde la segunda perspectiva (motor de desarrollo y crecimiento) la diversidad se ubica en la médula del proceso de cambio y en el epicentro de la sostenibilidad. La sostenibilidad de las empresas estará en relación directa con la capacidad creativa que aportan sus personas para posicionar en un mundo global sus productos o servicios, con la capacidad de dar respuestas veloces y concretas a las necesidades del conjunto o masa vitalmente diversa de sus potenciales consumidores. El proceso de cambio encuentra en la diversidad un impulso que potencia su eficacia y la simplicidad de su implantación. De aquí que la gestión de la diversidad sea una estrategia básica corporativa de la época actual y de nuestro futuro inmediato. Por el contrario las situaciones opuestas a la diversidad son el freno más frecuente con el que se encuentran los procesos de cambio. El conjunto de presiones de una empresa será más dúctil y proclive al cambio cuanto más diverso sea. El camino más apropiado en todo este proceso para evitar el riesgo de dispersión e incomprensión se debe buscar en el constante feedback, en los modelos de desarrollo profesional y personal, en la apuesta decidida por las personas y en un enfoque generoso que integre y sume. Las técnicas deberían aplicarse después de los conceptos. La acción después de las teorías. Todas coadyuvarán a los resultados. Y el resultado final es muy fácil de enunciar, pero no tanto de integrar o de gestionar: Han cambiado la composición de las plantillas. Eso ocasionará un cambio en las formas de pensar y hacer. Por ello la empresa deberá reformular su cultura y sus valores para adaptarla a la realidad. La organización ha de caminar por la carretera (a veces difícil) de la diversidad sabiendo que al final llegará a una meta con mejores resultados o al menos con resultados más seguros. El abstracto mundo de la estrategia, debe pisar suelo y debe ser capaz de formular acciones concretas que reduzcan la distancia entre la estrategia y la gestión. Cuando el management de las organizaciones no recibe el alimento de la estrategia cae en el riesgo “out of tone”. Abona campos en barbecho y desperdicia recursos. La diversidad corrige la dirección de la acción porque consensúa la forma de ejecutar, porque aporta visiones muy diferentes que allá donde confluyen generan valor y cimentan la masa crítica (Schelner) de los aciertos y los éxitos.
• “Acepto lo que propones porque mejora lo que yo propuse” (Iaccora)
• “Nuestra empresa necesita incorporar la opinión de todos” (Dan Steinbock en The Nokia Revolution)
• “No me ignores porque yo puedo ayudarte” (Curt Coffman) La inversión en las personas tiene siempre una amplia tasa de retorno. La inversión en la aceptación, integración y gestión de la diversidad va a multiplicar exponencialmente esa tasa. Es un esfuerzo que hay que realizar hoy y que se va a rentabilizar continuamente. En los próximos años la diversidad será en las organizaciones algo tan natural como el aire que respira. Fernando Bayón, director de Eurotalent

LA PROPUESTA DE VALOR “The long tail”

Todos hemos oído muchas veces que los avances tecnológicos, el desarrollo de Internet, del Comercio Electrónico iban a revolucionar el mercado. También hemos oído que todo está inventado, que conseguir crear y desarrollar un nuevo producto es bastante difícil, que además tenga éxito es casi un milagro. Para abrirnos los ojos y darnos pistas de por donde deberíamos ir aparecieron dos profesores del INSEAD Renée Mauborgne y Kim Chan que desarrollaron “La estrategia del océano azul”. Esta estrategia divide al mercado en dos océanos, uno rojo y otro azul. El océano rojo representa a las empresas que luchan por superar a sus rivales, que compiten encarnizadamente y que por ello los beneficios y el crecimiento se reducen. Quien determina los pasos a seguir es siempre la competencia. El océano azul, en cambio, se definen como los mercados no aprovechados que ofrecen una oportunidad de crecimiento rentable, son profundos y están intactos e inexplorados. Un ejemplo claro de océano azul es Apple, con su “Ipod” y con su portal de descarga de música “Itunes” vuelven irrelevante a la competencia, no se pelean con ella pues está a años luz de ellos. Estos autores verificaron que la tecnología no es el motor fundamental para crear océanos azules pero, claro está, que si es importante. Chris Anderson, autor de “the long tail”, nos da una visión cercana a la teoría de los océanos azules: Las empresas tradicionales se centraban en una serie de productos que tenían gran aceptación e ignoraban el resto. Estos productos ignorados forman lo que denomina “la larga cola” y gracias a las nuevas tecnologías, han encontrado una vía ideal para llegar a gran cantidad de público que los demandaba. Los clientes siguen demandando los productos de gran éxito o los top ten, pero muchas personas también demandarían otra gran cantidad de productos que están en esa gran cola si se les informara de ello o si se les notificase sobre su existencia. Aquí esta uno de los puntos a tener en cuenta, la labor de divulgación que las nuevas tecnologías son capaces de acometer. Gracias a Internet y al software cada vez más avanzado somos capaces de informar a nuestros potenciales clientes de esos productos que conforman la larga cola. Los consumidores no comprarán productos que no saben que vendemos; por eso Amazon, al lado de cualquier libro de su catálogo, siempre nos propone dos, tres o más recomendaciones de otros libros que pueden ser interesantes para el comprador. De esta forma los libros que conforman la larga cola son demandados por los consumidores.
“Gracias a las nuevas tecnologías se llega a una gran cantidad de público que demanda los productos ignorados”. Esto, como vemos, es una estrategia de océanos azules, tenemos el más amplio catálogo de música, libros etc. y no trabajamos para vender los números uno, por que esos se venden solos, sino para vender los de la larga cola, que es donde está nuestro nicho de mercado. La conclusión a la que podemos llegar es que ya sea the long tail o cualquier otro nicho de mercado, debemos, como nos dice Juan Carlos Cubeiro, intentar conseguir ser diferentes en la mente del cliente, que nuestra competencia sea irrelevante y, por tanto, que nuestros productos y servicios sean percibidos como océanos azules.
Diego Orbea, gerente de Eurotalent Publicado en Manager Focus Vol.12 abril 2007

A VUELTAS CON LA PRODUCTIVIDAD

Recientemente, y como todos los años, la organización internacional “The Conference Board” ha publicado los índices, provisionales, de productividad para 2006, medida en términos de PIB por hora trabajada. A pesar de nuestras cifras elevadas de crecimiento económico, por tercer año consecutivo el crecimiento de la productividad en España ha vuelto a ser negativo, un -0,5% en 2006, que nos sitúa a la cola del ranking de los países de la Unión Europea y, lo que es más preocupante, por detrás de países con los que tenemos que competir más directamente. La productividad es uno de los azotes de nuestra economía que puede suponer un grave peligro para la misma, si nuestro crecimiento se modera en relación con el resto de los países de nuestro entorno económico. No hay que olvidar que, en la última década, nuestra economía ha crecido al ritmo de una media anual del 3,7 %, casi el doble que en el resto de la zona euro. La situación de nuestra productividad, y con ello de nuestra competitividad, no mejora y si la comparamos con el resto de los 27 países de la UE los resultados son aún más preocupantes, puesto que el aumento medio de la producción, por hora trabajada, en el conjunto de estos países, fue de 1,5 %. Desde un 3,7 % en Finlandia, el máximo entre los países de la antigua UE de los 15, hasta un 8,2 % en Letonia, el máximo entre los países de la ampliación de la UE. ¿Qué es lo que está ocurriendo? Hay diversas teorías para intentar explicar el problema, que van desde la falta de una inversión suficiente en I+D+i (en esto, desde luego, Finlandia es un modelo) hasta los famosos costes laborales elevados (en esto, como todos sabemos, los países del este, por el momento, son imbatibles). Sin embargo, aún siendo ciertas ambas cosas, no pueden ser definitivas para justificar, en sí mismas, toda la magnitud del problema. Hoy en día, salvo las excepciones de las tecnologías muy punteras y de última hora, la mayor parte de las tecnologías están al alcance de todo el mundo y esto hace que muchas fábricas españolas, filiales de grupos multinacionales, estén entre las más productivas como puede ser el caso de la fábrica de motores que la francesa Renault tiene en Valladolid. Este ejemplo también invalidaría, en cierto modo, la tesis de los elevados costes laborales, lo cual yo no voy a negar aquí, porque, efectivamente, nuestros costes laborales pueden ser altos si los comparamos con los de los países del este, pero no lo son si los comparamos con los de Alemania, Francia, Bélgica y Holanda, por citar algunos países, donde la productividad creció en el 2006 un 2%, 1,4%, 1,9% y 2,1%, respectivamente. Además, y por si esto fuera poco, trabajamos más horas que en casi todos los países de la zona euro, donde la media es de 39,3 horas semanales desde un mínimo en Francia de 37,6 horas a la semana, hasta un máximo en Alemania de 41,2 horas semanales, casi las mismas que en España donde trabajamos 40, pero con unos índices de productividad totalmente distintos. Es decir, que la realidad es que trabajamos más que en el resto de los países de la zona euro, pero rendimos menos y esto me parece un tema importante y a tener muy en cuenta a la hora de analizar las razones por las cuales el rendimiento por hora trabajada, en España, es muy inferior al resto de los países de la zona euro. Insisto, no seré yo quien niegue la importancia de la I+D+i, ni de los costes laborales, pero mucho me temo que al analizar el problema de la productividad en España hay que descender hasta el detalle, nada desdeñable, de por qué nuestro rendimiento es peor que en el resto de los países de la zona euro. Entonces, una de las cuestiones a estudiar, en profundidad, es la eficacia de nuestras organizaciones, de sus estructuras, de sus procesos, de la calidad de su talento (¡atención! el talento es el producto de la capacidad de las personas por su compromiso), de sus políticas y prácticas de Recursos Humanos para que el talento dé lo mejor de sí mismo y, en definitiva, de su calidad directiva para conseguir todo ello. Decía hace muchos años, W. Edwards Deming, que “sólo el 15 % de los problemas de productividad son debidos a problemas de los trabajadores, el 85 % restante es debido a problemas de management”. La calidad directiva influye poderosamente, como no podía ser de otra manera, en los niveles de productividad de una organización. En un estudio, a nivel mundial, publicado en el año 2001 por David Maister, se demostró que en las empresas de más éxito, medido a nivel de resultados y de la sostenibilidad de los mismos, existía un liderazgo fuerte y eficaz, las personas estaban satisfechas y comprometidas, las relaciones estaban orientadas al largo plazo, la compensación (algo más que la retribución) tenía en cuenta el rendimiento de las personas, los estándares de calidad eran elevados y se practicaba el “empowerment” y el desarrollo profesional de una manera sistemática. ¿Tendrá todo ello algo que ver con la dichosa productividad y en particular con nuestra productividad? ¿Estarán ahí las “otras razones”, de las que no se habla tanto, de nuestros problemas con la productividad? Vicente Blanco, director de Eurotalent

LA EMPRESA Y LA FELICIDAD

Will Smith se ha quedado a las puertas del Óscar por En busca de la felicidad, inspirada en una historia real. En 1982, Chris Gardner fue admitido como becario de una entidad financiera, era padre soltero de un niño de 20 meses (de cinco años en la película) y, sin apenas ingresos, malvivió en moteles, centros de beneficencia, su propia oficina y el WC del metro. Hoy, a los 52 años, posee su propia empresa de intermediación, un Ferrari y un Bentley, un hijo de 25 años que quiere abrirse camino en la música y una hija de 20, estudiante de empresariales. El sueño americano. Lo que a Chris le hizo salir adelante fueron las palabras de su madre: 'Sólo puedes depender de ti mismo, porque la caballería no va a venir'. En la película, el protagonista cita a Thomas Jefferson en la Declaración de Independencia: 'Todos los hombres han sido creados iguales y concebidos por el Creador con ciertos derechos inalienables, como son la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad'. La felicidad ha sido y sigue siendo la aspiración suprema de los seres humanos y el objeto principal de la filosofía. Si queremos buscarla, hemos de saber definirla acertadamente. Para Aristóteles, en su Ética a Nicómaco, es 'aquello que acompaña a la realización del fin propio de cada ser vivo'. Por tanto, es una actividad del alma para el aprovechamiento del propio talento a través de la virtud (la areté de los griegos). La felicidad es un tipo de vida basada en el ejercicio constante de lo que nos es propio, de lo que nos diferencia de los seres no racionales (la consciencia, la compasión). Los epicúreos la definieron como la ausencia de dolor; los estoicos, como la paz y tranquilidad (ataraxia); los budistas, como 'alcanzar la iluminación'; Spinoza, como la búsqueda de aquello que nos hace crecer y la capacidad de evitar lo que nos empequeñece, y Nietzsche distinguía entre dos tipos de felicidad: la de los mediocres (una vida cómoda, sin problemas) y la de los que se marcan retos ambiciosos y luchan por alcanzarlos. Adrian White, de la Universidad de Leicester, elaboró el año pasado el primer mapa de la felicidad, asociándola a la salud, la riqueza y la educación. Según esta clasificación, España está en el puesto 46 sobre 178, y los siete primeros son Dinamarca, Suiza, Austria, Islandia, Bahamas, Finlandia y Suecia. Y yo me pregunto, si el análisis es acertado, ¿por qué los nórdicos y centroeuropeos vienen a nuestro país en cuanto pueden y no al revés? Sigo a mi admirado José Antonio Marina cuando nos anima a vincular la inteligencia no con el conocimiento, sino con la felicidad. Con una felicidad pública, en la que los planes personales se compatibilizan a través de normas de convivencia, de reglas éticas. Y con una felicidad privada, los propios deseos y ambiciones, nuestro proyecto de vida. Por ello, la ética es el modo más inteligente de resolver los dilemas de nuestra convivencia y de la búsqueda de la felicidad. En el último medio siglo, la Unión Europea ha avanzado en dotar a sus ciudadanos del bienestar (en sanidad, educación, justicia) que sustenta la felicidad. Espero que no la perdamos en los próximos años, para sustituirlo por el 'búscate la vida' del Reaganomics que nos presenta Gardner en esta cinta. Aun así, no estoy muy seguro de que sean los poderes públicos los que puedan ayudarnos en la búsqueda de la auténtica felicidad, la que tiene que ver con aprovechar nuestro potencial, descrita por los más variados pensadores, desde Aristóteles hasta nuestros días pasando por Nietzsche y antes por Gracián en su Arte de la prudencia: 'Cualquiera habría triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad'. Creo más bien que es el individuo en organizaciones humanistas, la fórmula que mejor puede ayudar a que las personas sean más felices. Una empresa ética, que asuma como uno de sus valores supremos la integridad (y no maximizar el beneficio de cualquier forma), que genere una cultura de compromiso, que proponga retos ilusionantes y en la que sus profesionales puedan dar lo mejor de sí mismos, implicándose entre ellos. Una empresa que fomente el talento como disfrute, como dedicación y como dominio, aprovechando la diversidad. Una empresa en la que impere la tolerancia, con un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Una empresa de exigencia desde la dignidad y el respeto a las personas, desde la cercanía. Una empresa de la que se sientan sanamente orgullosos sus clientes, sus accionistas, sus empleados y la sociedad en su conjunto. Juan Antonio García Soto, director general de Renault Motores en Valladolid, comentaba hace unos días a su comité de dirección ampliado que una de sus principales aspiraciones era que toda su gente se levantara por la mañana con las mismas ganas de ir a trabajar con las que él lo hacía. Ese es el liderazgo (el de las buenas personas, capaces y comprometidas) que fomenta la felicidad. Aunque ahora Chris Gardner sea un benefactor, me temo que no ha entendido que la felicidad no está asociada a la riqueza, sino a integrarse en entornos saludables, a un sentido de comunidad. La felicidad está, sobre todo, en unas relaciones personales sanas, y nada como la empresa para ayudar en esta línea.
Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent Publicado en Cinco Días el 3 de marzo de 2007
REQUISITOS: INGLÉS Y SER FELIZ Películas, portadas y estudios demuestran que la búsqueda de la felicidad ha llegado a las oficinas.
No se trata sólo de sonreír de oreja a oreja al recordar lo que cobras de bonus. La psicología marca la diferencia y afecta a los resultados.

“La noche del domingo era mi preferida porque sabía que cuando me levantase a la mañana siguiente, tenía por delante cinco días de diversión. Para triunfar es importante ser feliz en tu oficina”. Con esta peculiar filosofía de vida, Michael Bloomerg logró amasar una de las mayores fortunas de Estados Unidos, además de alcanzar la alcaldía de Nueva York. Si los domingos por la noche la perspectiva de “cinco días de diversión” en la oficina no te provoca precisamente saltos de alegría, despreocúpate. El bicho raro es Bloomerg. Según un estudio de la firma de selección Kelly Global, realizado entre casi un millar de empresas que operan en España, sólo un 15% se muestra realmente feliz. La felicidad está de moda, tanto que hasta se habla de ella en las oficinas, la culpa es de la película recién estrenada, En busca de la felicidad, varios estudios y uno de los diarios más prestigiosos del mundo. The Economist se preguntaba en su primera portada de 2007 qué es la felicidad y cómo se puede medir. El artículo enfatiza más en aspectos como las relaciones con los demás o la psicología que en el tamaño de la cuenta corriente. El debate puede interesar hasta a los directores de recursos humanos más ariscos. Y no por un ataque de buenrollismo. Según Monserrat Ventosa, directora general de la consultora Great Place to Work en España, “cuando dos empleados tienen talento lo que les diferencia es su grado de felicidad, entendiéndola como compromiso con la empresa, orgullo de pertenencia y, como no, disfrute con el trabajo, los compañeros y, por supuesto, con el jefe”. Según Ventosa, se empieza a notar que las empresas comienzan a preocuparse por el bienestar de sus empleados porque “saben que beneficiará los resultados”. Siguiendo ese planteamiento, alguna empresa poco sutil podría decidir que la mejor forma de hacer felices a sus empleados es con un buen aumento de sueldo. Sería un error, por mucho que algún empleado se tire de los pelos ante esta afirmación. El dinero no da la felicidad, una vez que, eso sí, se cubren las necesidades básicas. Manuel Baucells, de la escuela de negocios IESE, y Rakesh K. Sarin, profesor de UCLA Anderson School of Management de California, lo explicaron hace poco en un informe ¿Puede más dinero comprar más felicidad? Defienden que 11.500 euros anuales en España son suficientes para ser feliz. Tras ver esta cifra, más de uno se preguntará por qué no es el ciudadano más satisfecho del mundo si esa cantidad la supera hasta su hijo que acaba de terminar la carrera. Según Manuel Baucells existen dos tipos de bienes: los básicos, como los amigos o la comida, y los adaptativos, como el coche o la televisión. “Un amigo lo tienes hoy y dentro de diez años. Sin embargo, en seis meses te cansas de un coche. Los objetos deben valorarse según lo que te vaya a durar la felicidad de poseerlos”. Baucells recomienda ir adquiriendo bienes de forma gradual porque si te hace feliz comprar un porche con treinta años, pocos saciarán tu felicidad cuando tengas cincuenta.
FELICIDAD “MADE IN HOLLYWOOD”
El protagonista de En busca de la felicidad no se compra ningún deportivo de lujo para alcanzar la felicidad. Lo suyo es más cinematográfico: al principio de la historia vende productos para hospitales y, 116 minutos y muchas penurias después, logra un buen puesto de trabajo con una buena retribución. ¿Moralejas? Hay que saber sufrir sin perder el optimismo; llorar sin perder el espíritu de superación y estar siempre de buen humor aunque se te caiga el mundo encima. “También en los negocios se debe aprender a sufrir y aceptar las dificultades”, señala Alberto Ribera, también profesor de IESE, que hace unos meses ofreció una conferencia para los antiguos alumnos de la escuela titulada Felicidad y Empresa. Secunda que la relación entre dinero y felicidad es relativa. “Algunas de las aplicaciones más relevantes de la ciencia de la felicidad desde la perspectiva de un directivo consisten en tener una actitud positiva ante la vida, un espíritu deportivo para superar las dificultades y fracasos, valorar lo que se tiene sin compararse con los demás y, sobre todo, tener en cuenta a las personas”, indica. Ahora que llegamos al final, podemos confesarlo: en este artículo no hay fórmulas mágicas para encontrar la felicidad, sencillamente porque no existen. Pero es que ni el propio Thomas Jefferson, autor del famoso texto de la Declaración de Independencia de Estados Unidos, en el que la felicidad tiene un papel protagonista, tuvo la seguridad suficiente para afirmar que ser feliz era un derecho. “Todas las personas tienen derecho a buscar la felicidad”, reza el texto. De encontrarla no pone nada.
SI QUIERES PUEDES
Chris Gardner, protagonista de En busca de la felicidad, se cruza con el director de Recursos Humanos de la entidad financiera en la que acaba de entregar su minúsculo currículo. Ni corto ni perezoso le aborda, se presenta, e incluso se monta en su taxi para contarle las ganas que tiene de entrar en la plantilla de la empresa. Como Gardner, “hay que saber venderse. Cada uno debe creerse lo que es capaz de hacer y conseguir que el otro se lo crea. Y si además, se hace con buen humor y mostrando positividad, mucho mejor”, señala Marta Romo, gerente de la consultora Eurotalent, que ya ha visto la película. Según Romo, “El sentido del humor, sin perder la educación, se valora mucho en un entorno serio”, indica.

“La felicidad está más vinculada a las relaciones con los demás que al dinero”. MARCA TUS PRIORIDADES Y OPTIMIZA EL TIEMPO “Vivimos en un momento en el que cuantas más horas trabajas, más dinero consigues. Pero más dinero no puede comprar más felicidad. Se debe trabajar lo suficiente para vivir bien, pero pensando a qué dedicas tu tiempo”, señala Manuel Baucells, profesor de IESE. Chris Gardner hace en cinco horas lo que sus compañeros hacen en siete. ¿Cómo? No deja pasar un segundo entre llamada y llamada a clientes y no se levanta ni al baño. Su motivación para optimizar el tiempo: recoger a su hijo a la salida del colegio. Gardner tiene muy claro qué parte del día es para trabajar y qué parte es para la familia. Otro aspecto importante es saber vivir acorde a tu situación económica. Gardner controla sus pequeños lujos según sus ingresos.
NO TODO ES TRABAJO EN LA VIDA
“Estamos todo el día oyendo hablar de conciliación y de familia. Este personaje es un ejemplo en este tema. Su forma de conciliar la vida familiar y laboral es una de sus mejores virtudes”, señala Lliana de Cárdenas, socia de la firma de cazatalentos Korn Ferry en España, que también ha visto el largometraje. Chris Gardner separa radicalmente su vida en la oficina de su tiempo con su hijo. Y viceversa. En el trabajo, nadie se percata de que ha tenido que pasar la noche en un cuarto de baño del metro porque su casero le ha echado. Y cuando está con su hijo, el pequeño nunca percibe los malos tratos que le ha hecho pasar el jefe a su padre en el trabajo.
LA HONESTIDAD POR BANDERA
“Hace falta gente más auténtica. Nos estamos encontrando con muchas personas a las que les preocupa más aparentar lo que quieren ver los demás que lo que de verdad son. Hay que dejar de intentar ser lo que no somos porque no es una buena apuesta a largo plazo”, indica Marta Romo de Eurotalent. Dos valores de Chris Gardner son su honestidad y su dignidad. Es sincero en cuanto a su situación en la entrevista de trabajo donde reconoce que dejó los estudios al terminar el colegio pero sin dejar de insistir en que siempre se le dieron bien los números. “El personaje es humilde y tiene empatía. Pero también es tenaz”, dice Lliana de Cárdenas, de Korn Ferry.
Pascual Drake, periodista Publicado en Actualidad Económica, el 22 de febrero de 2007